Система управления бизнес-процессами компании

By admin
on Дек 23, 2020
in Менеджмент

Система управления – это механизм реализации бизнес-процессов организации, оценки и корректировки деятельности компании

Механизм системы управления включает в себя порядок организации деятельности компании (системы бизнес-процессов, составляющих эту деятельность), порядок оценки деятельности компании и порядок корректировки деятельности компании.

Содержание:

Процесс управления

Структура управления

Методы управления

Система управления

Модели систем управления

Процесс управления

Процесс управления – это процесс организации, оценки и корректировки управляемого процесса или системы взаимосвязанных бизнес-процессов.

В случае управления деятельностью компании, которая (деятельность) состоит из взаимосвязанных, но совершенно различных видов деятельности, процесс управления компанией состоит в организации, оценке и корректировке системы функциональных бизнес-процессов компании, каждый из которых, в свою очередь, состоит из бизнес-процессов и их подпроцессов.

Почему-то принято отождествлять управленческий процесс просто с осуществлением контроля какого-то процесса, хотя процесс управления на 95 % состоит из процесса организации управляемого процесса, и только на 5% из его контроля (по 2,5 % на процессы оценки и процесс корректировки управляемого процесса). Если процесс правильно организован, или хотя бы просто понятно, как он организован, то его контроль не вызывает никаких проблем. А вот если процесс организован тяп-ляп, или вообще неизвестно как, то и контроль будет очень трудоемким и малоэффективным. Хаосом нельзя управлять эффективно. Потому, что им вообще нельзя управлять.

Структура управления

Под структурой управления организацией принято понимать либо схему органов управления этой компании, либо структуру управленческого процесса. И эта подмена понятий часто приводит к путанице. Чтобы раз и навсегда избавиться от этой неразберихи, следует четко разделять такие понятия, как организационная структура управления (структура органов управления компании) и структура процесса управления.

Организационная структура управления – это версия схемы организационной структуры компании, где на ее схеме вместо названий структурных подразделений компании указываются должности руководителей этих структурных подразделений. Структура органов управления компании, как и организационная структура компании, определяется исключительно структурой деятельности компании. Чем сложнее структура деятельности компании, тем сложнее ее организационная структура и структура органов ее управления, и наоборот.

Структура процесса управления – это последовательность этапов управленческого процесса, представленных отдельными бизнес-процессами:

1. Организация деятельности компании (системы бизнес-процессов);

2. Оценка деятельности компании (системы бизнес-процессов);

3. Корректировка деятельности компании (системы бизнес-процессов).

Методы управления

Метод управления – это способ осуществления управленческого воздействия на управляемый процесс или систему взаимосвязанных бизнес-процессов. Существует два метода управления человеческой деятельностью: «системное управление» и «ручное управление».

Системное управление – это метод управления человеческой деятельностью, при котором необходимость в прямом управленческом воздействии на управляемый процесс сводится к минимуму. Участники этого процесса в своей деятельности руководствуются правилами, и им не требуется каких-либо дополнительных указаний. Правила, в соответствии с которыми действуют участники процесса, могут устанавливаться государственными законами, подзаконными актами или внутренними нормативными документами компании (стандартами).

Почему необходимость в ручном управленческом воздействии на процесс сводится к минимуму, а не исключается полностью? Потому что правила не могут охватить все возможные сценарии развития событий, это невозможно физически, так было и так будет всегда. В ситуациях, которые не предусмотрены правилами, участники процесса сталкиваются с острой проблемой, они просто не знают, как поступить. И в таких ситуациях приходится прибегать к ручному управлению.

Надо заметить, что системное управление не ограничивается только установлением правил осуществления деятельности. Системное управление включает и обязательный этап внесения изменений в правила (стандарты) после каждого выявленного случая несовершенства этих правил, или, другими словами, после каждого случая, когда приходилось прибегать к ручному управлению.

Ручное управление – это метод управления человеческой деятельностью, при котором деятельностью участников процесса напрямую управляет руководитель этого процесса с помощью прямых указаний (приказов и распоряжений) совершить какие-то действия, или не совершать определенные действия. Это очень неэффективный метод управления, но к нему приходится прибегать в чрезвычайных ситуациях.

Нередко можно услышать, как пеняют тому или иному руководителю на то, что он якобы пытается управлять регионом или организацией в ручном режиме. Это несправедливо. При каждом сбое системы именно руководитель должен обеспечивать выявление причин сбоя и устранение этих причин, иначе эти сбои в системе будут повторяться постоянно. Это как с правилами авиационных полетов. После каждой аварии запрещаются полеты той модели самолета, с которым произошла авария, создается комиссия, которая определяет причины аварии и способы устранения этих причин (или сведения воздействия этих причин к минимуму). Только после выявления, устранения и предотвращения возникновения этих причин в будущем (после внесения соответствующих изменений в правила) авиационные полеты возобновляются.

Система управления

Система управления – это механизм реализации бизнес-процессов организации, оценки и корректировки деятельности компании. Этот механизм включает в себя порядок организации деятельности компании (системы бизнес-процессов, составляющих эту деятельность), порядок оценки деятельности компании и порядок корректировки деятельности компании.

Разработка порядка организации деятельности компании включает в себя разработку способа распределения функций компании между ее функциональными службами, функций служб между их структурными подразделениями, а функций подразделений между сотрудниками этих подразделений, а также разработку порядка взаимодействия этих функциональных служб, их подразделений и сотрудников друг с другом и с контрагентами компании.

Разработка порядка оценки деятельности компании включает в себя создание системы сбора технологической информации (системы управленческого учета и отчетности) о состоянии управляемых бизнес-процессов, а также создание системы оценочных показателей и процедуры проведения оценки.

Разработка порядка корректировки деятельности компании включает в себя разработку способа управленческого воздействия на управляемые бизнес-процессы: принуждение сотрудников к соблюдению установленных правил и процедур или совершенствование, изменение самих правил и процедур управляемых бизнес-процессов.

Порядок организации деятельности (системы бизнес-процессов) компании, порядок оценки и порядок корректировки деятельности компании оформляются внутренними нормативными документами компании.

С внутренними организационными нормативными документами компании можно ознакомиться здесь.

Модели систем управления

Модель управления – это тип системы управления, которая характеризуются основным принципом, заложенным в основание этой системы управления. На сегодняшний день существует две основные модели управления, используемые на практике, – «управление по целям» и «управление изменениями».

Управление по целям – это модель управления, основанная на принципе управления деятельностью компании путем постановки перед компанией и ее структурными подразделениями очередных промежуточных целей. Когда компания не может точно сформулировать цель своей деятельности и, соответственно, цели деятельности своих подразделений, ей приходится двигаться от одной промежуточной цели до другой, прыгать с одной кочки на другую. Очевидно, что если компания не в состоянии внятно, раз и навсегда сформулировать цель своей деятельности, то она обречена постоянно барахтаться в болоте. У нее просто нет другого выхода, ее постоянно будет лихорадить, клонить то в одну, то в другую сторону. Использование модели управление по целям – это свидетельство рыхлой, невнятной и неэффективной организации деятельности компании.

Использование модели «управление по целям» можно показать на следующем примере. Если, например, компания, выпускающая в месяц 2 000 каких-то условных изделий, поставит перед собой цель выпускать в месяц 7 000 таких изделий, то это будет глупостью в любом случае. Если продукция компании пользуется спросом, то компания автоматически будет постоянно увеличивать продажи, что будет автоматически постоянно тянуть за собой и соответствующее увеличение выпуска продукции. Установления каких-то искусственных целей в этой ситуации совершенно бессмысленно. Спрос сам по себе вынудит компанию увеличивать производство.

А в случае, если продукция компании спросом не пользуется, то производить такую продукцию в 3,5 раза больше от того, что и так еле-еле продается, очевидная глупость. Это приведет к перепроизводству и затовариванию складов, к необходимости резко снижать цены, и это все приведет к гарантированным убыткам. В такой ситуации (а точнее говоря, в любой) надо думать не об увеличении производства, а об увеличении качества своей продукции, об увеличении потребительской выгоды для покупателей от использования этой продукции. А когда на продукцию компании будет сформирован устойчивый платежеспособный спрос, то и потребности в установлении искусственных целей не будет возникать. Спрос сам будет регулировать (оплачивать) необходимый потребителям уровень производства.

Модель «управление по целям», почему-то, часто путают с принципом разворачивания цели сверху вниз, тогда как этот принцип лежит в основе совсем другой модели управления – «управление изменениями».

Управление изменениями – это модель управления, основанная на принципе разворачивания цели сверху вниз. Этот принцип предусматривает, что цель деятельности компании является постоянной, а из этой цели логически вытекают цели всех бизнес-процессов компании. При этом, цели этих бизнес-процессов также постоянны, а постоянному совершенствованию (позитивному изменению) подлежат только технологии (стандарты) этих процессов.

Надо также заметить, что использование модели «управление изменениями» в силу жесткой взаимозависимости бизнес-процессов обеспечивает автоматический контроль всех бизнес-процессов компании. Процессы в автоматическом режиме (не требующем контролера или надзирателя) контролируют себя сами.

Создать модель «управление изменениями» сложнее, чем модель «управление по целям», это требует тщательного осмысления деятельности компании и наличия развитых управленческих навыков. Именно поэтому создать такую модель системы управления под силу только собственнику или руководителю компании (редко другим топ-менеджерам компании), это нельзя поручить исполнителю внутри компании или исполнителю со стороны (эксперту или компании), так как система управления бизнес-процессами компании, созданная не собственником или руководителем компании, будет постоянно входить в противоречие с их видением развития компании, с их управленческими навыками и представлениями. Они никогда не смогут принять такую систему, будут постоянно ее либо игнорировать, либо пытаться полностью переделать.

Для создания своей корпоративной системы управления бизнес-процессами компании по модели “управление изменениями”, можно воспользоваться следующими предложениями – Регламент компании, Должностная инструкция генерального директора, Положение об организации управленческого учета

см. спец. предложение:

Генеральному директору:

Регламент компании

Должностная инструкция генерального директора

Положение об организации Бережливого Производства (Lean Production)

Положение об организации системы менеджмента качества (СМК) компании

Положение о разработке технологии бизнес-процесса

Регламент холдинговой (управляющей) компании

Положение о корпоративной культуре

Положение о Стратегии развития компании

Положение об организации Управленческого Учета

Положение об оценке Управленческой Квалификации (руководителей служб и подразделений компании)