Корпоративная культура – это набор ценностей, правил и традиций компании, основанных на этих ценностях

В отличие от национальной культуры (культуры страны), которая основывается на общечеловеческих ценностях, выработанных огромным жизненным опытом предыдущих поколений, корпоративная культура основывается на более узких и конкретных ценностях, которые обеспечивают  долгосрочное процветание компании. Чем более простыми и понятными будут эти ценности, тем увереннее будет обеспечиваться долгосрочное процветание компании. На базе основных ценностей компании вырабатываются основные принципы деятельности компании и складываются соответствующие традиции компании.

Ценности – это определения полезности, правильности какой-то деятельности или состояний (результатов такой деятельности), которые могут выражаться в любой произвольной форме, в виде утверждений или общих правил. Например, в Конституции Российской Федерации высшей ценностью заявлены права и свободы человека и гражданина, которая (ценность) выражена в виде прямого утверждения. При этом все другие ценности (брак, семья, государство, разделение властей, правосудие, и пр.), определенные конституцией, могут выражаться прямо или косвенно в совершенно различных формах.

Понятно, что ценности компании также могут выражаться по-разному. При этом, они имеют более узкий, более прикладной, более конкретный характер. Они выражают то, что компания считает для себя более полезным и, в первую очередь, в финансовом плане. При этом свою выгоду различные компании могут видеть в совершенно разных вещах, иногда абсолютно противоположных.

Можно выделить два основных способа построения корпоративной культуры, построение корпоративной культуры вокруг самой компании и ее продукции и построение корпоративной культуры на предоставлении максимальной ценности (пользы) компанией своим клиентам. Первый способ характерен для европейской и американской корпоративной культуры, второй – для восточно-азиатской (японской, корейской, китайской и др.) корпоративной культуры.

Выстраивание корпоративной культуры вокруг самой компании и ее продукции производится за счет обоснования и восхваления особой полезности компании и ее продукции для общества. Это можно выразить упрощенно одним предложением: “Наша компания производит совершенно уникальную продукцию, и вы должны быть нам сильно обязаны за то, что имеете такую счастливую возможность покупать такую полезную продукцию”. На практике, понятно, это утверждение облекается в более изящные формы, “Макдональдс – это веселый клоун, который постоянно дарит вам радость”, “Кока-кола – это праздник, который всегда с тобой (всегда приходит)”, и пр.

Построение корпоративной культуры на предоставлении максимальной ценности (пользы) компанией своим клиентам осуществляется за счет осознания запросов (потребностей) клиентов и предоставления им наилучших возможностей удовлетворения их потребностей.

В первом случае корпоративная культура нацелена на потребителей продукции компании, хотя требует при этом, чтобы все сотрудники компании в обязательном порядке ее придерживались. У клиентов компании не должно возникать сомнений в том, что сотрудники компании просто обожают свою продукцию, и буквально жить без нее не могут. Понятно, что это только имитация обожания своей компании и ее продукции, но считается, что так проще влиять на клиентов, они, мол, будут смотреть на сотрудников компании и будут от них заряжаться восторгом по поводу счастья от возможности покупать такую полезную продукцию. Пока сотрудник работает в этой компании, он изображает полный восторг, а когда уволится, то в ту же секунду забудет и компанию всю ее распрекрасную продукцию.

Во втором случае, корпоративная культура нацелена на сотрудников самой компании. Им прививают осознание того, что именно потребители компании оплачивают счета компании, что именно потребители платят заработную плату сотрудникам компании, что только максимальное удовлетворение запросов потребителей обеспечивает компании ее процветание. Целью деятельности компании заявляется не получение прибыли, а максимальное удовлетворение запросов потребителей, предоставление им максимальной ценности (что, в свою очередь, автоматически приводит и к получению максимальной прибыли). Такая корпоративная культура остается с сотрудником навсегда, независимо от того, сменит ли он место работы или нет. Совсем не зря, например, бывшие сотрудники компании Тойота пользуются спросом в любой европейской или американской компании. И дело здесь не в каких-то особых профессиональных навыках (технологических приемах), в промышленном плане ни европейские , ни американские компании ни в чем не уступают японским, а в том, что такой сотрудник является носителем особой производственной культуры. Такому сотруднику можно поручить самый ответственный участок работы, и можно не сомневаться, что работа будет выполнена в срок и на самом высоком качественном уровне.

Корпоративные культуры, понятно, не ограничиваются этими двумя основными способами выстраивания культуры, они всегда представляют из себя некую комбинацию этих способов и, соответственно, ценностей, традиций и принципов. На корпоративные культуры компаний накладывают огромный отпечаток и соответствующие национальные культуры.

Наши компании при выстраивании своей корпоративной культуры также пытаются использовать оба вышеуказанных способа формирования корпоративной культуры, даже если корпоративная культура отдельной компании не осознана и формально не описана. При этом нашим компаниям явно не хватает осмысления опыта работы в условиях рыночных отношений. Наши компании все еще больше пытаются использовать опыт работы в административно-командной системе, что явно противоречит реальным потребностям компании. Советская экономика – это экономика предложения, где условия диктует продавец. А рыночная экономика – это экономика спроса, где условия диктует покупатель. Чтобы процветать, компания должна производить только то, что реально нужно потребителю (и ничего, что никому не нужно), в противном случае покупатель просто выберет другого продавца. А из этого понимания, с учетом наших национальных особенностей, с необходимостью вытекают и ценности компании, и принципы выстраивания отношений с контрагентами компании и принципы выстраивания отношений внутри компании, и традиции компании.

Традиции компании – это негласные правила деятельности компании, которые нигде формально не прописываются, но все сотрудники компании их знают и стараются им следовать в своей каждодневной практике. При всей своей кажущейся несерьезности, даже какой-то внешней отсталости, традиции обеспечивают единообразное понимание и выполнение каких-то привычных действий. Порядок этих действий может быть не идеальным, а со временем, даже может стать в чем-то нерациональным, но он обеспечивает главное, предсказуемость результатов и защиту от хаоса. А как известно, самый плохонький порядок в миллион раз эффективнее самого распрекрасного хаоса.

Основные принципы деятельности компании описывают порядок выстраивания отношений компании с отдельными группами контрагентов компании, а также отношений внутри компании, между структурными подразделениями компании, между отдельными сотрудниками компании, а также отношения компании к своей собственной деятельности.

Компания находится не в безвоздушном пространстве. Хуже того, она постоянно находится в конкурентной среде. Она постоянно окружена самой непредсказуемой смесью человеческих страстей, желаний, страхов, обид, амбиций, нелепых или абсурдных представлений. И компания не может контролировать весь этот хаос. Но и полностью закрыться от внешнего мира она тоже не может. Поставщики ресурсов и потребители ее продукции (товаров, работ, услуг) находятся снаружи. И единственным средством, которое компания может противопоставить хаосу внешнего мира, является строгая внутренняя организация компании, или, другими словами, внятные (простые и понятные) правила выстраивания взаимоотношений внутри компании и выстраивания взаимоотношений с внешним миром (отдельными группами контрагентов компании).

Как национальная культура накапливает и воспроизводит лучшие образцы человеческой деятельности и человеческих отношений, так и корпоративная культура накапливает и воспроизводит лучшие практики деятельности компании и правила взаимоотношений компании с ее контрагентами и между людьми внутри компании.

Если национальные культуры складываются веками и тысячелетиями, то у компаний просто нет в распоряжении такого времени. У компаний нет и не может быть опыта множества предшествующих поколений. Компании вынуждены исходить из общенационального опыта предшествующих поколений (в том числе опыта ведения бизнеса), выбирая из него только то, что обеспечивает долгосрочное процветание компании. И главную роль в этом выборе играют собственники и руководители компаний. В том числе и руководители служб персонала компаний.

Далеко не весь опыт, который выработало человечество, может быть применен в организации деятельности отдельной компании, но этот опыт включает достаточно средств, чтобы обеспечивать долгосрочное процветание компании. Из него можно черпать и черпать, и он никогда не закончится. Надо только выбирать именно то, что подходит конкретной компании.

Многие компании даже не задумываются о корпоративной культуре. Стоит ли удивляться, что из нескольких сотен тысяч каждый год появляющихся новых компаний выживает не более 5%. Если компания постоянно виляет, перепрыгивает с кочки на кочку, то рано или поздно она промахнется и утонет. Просто потому, что у нее нет твердой почвы под ногами. Предлагаемое положение о корпоративной культуре как раз эту твердую почву и обеспечивает. На этом фундаменте можно уверенно развиваться и расти.

С другой стороны, если новая компания следует простым (а потому эффективным) правилам, то даже испытывая временные трудности (пока не отлажена технология производства, пока не выстроены прочные отношения с покупателями и поставщиками), ее шансы на выживание увеличиваются в разы. Условно старые же компании, следуя этим простым правилам, застрахованы от ненужных шараханий из стороны в сторону, которые могут, и обязательно обернутся бессмысленными затратами или чрезвычайными убытками.

Стоит отметить, что предлагаемое положение о корпоративной культуре не является чем-то незыблемым. Его положения могут (а иногда даже должны) видоизменяться и дополняться, чтобы точнее соответствовать изменяющимся в процессе роста потребностям конкретной компании. Компания должна выстраивать свою собственную корпоративную культуру, но чтобы что-то строить, нужно то, из чего можно строить. В данном случае, положение о корпоративной культуре является только основанием, фундаментом, на котором можно выстраивать свою собственную корпоративную культуру

Содержание:

Общие положения

Основные ценности компании

Традиции компании

Принципы выстраивания отношений с внешним миром

Принципы выстраивания отношений внутри компании

Потребители:

Собственники компаний, руководители компаний, руководители служб персонала компаний и потенциальные претенденты на эти позиции

Потребительская выгода:

Повышение управленческой квалификации и личной конкурентоспособности руководителя службы персонала или потенциального претендента на должность руководителя службы персонала компании. 

Умение сформулировать корпоративную культуру – это уникальный управленческий навык, который позволяет простыми и недорогими средствами обеспечить долгосрочное процветание компании. Простое следование эффективным правилам обеспечивает эффективные результаты деятельности компании.

Уникальные компетенции с необходимостью повышают не только личный статус и уровень доходов руководителя службы персонала, в данном случае они обеспечивают и долгосрочное процветание компании.

В своем резюме можно указать наличие какого-то уникального навыка (компетенции), а навык разработки корпоративной культуры является практически уникальным навыком (или очень-очень редко встречающимся). И на вопрос работодателя, а почему мы должны взять на работу именно вас, можно заявить о наличии такого навыка. Но это будут только слова. Не очень умные слова. Чтобы быть вне конкуренции, заявленным уникальным навыком надо реально владеть, а положение о корпоративной культуре позволяет выработать такой навык буквально в течении нескольких дней. Тогда у работодателя просто не будет никаких шансов вам отказать. Уникальными навыками не разбрасываются. За исключением, может быть, каких-то очень уж неадекватных людей

Основное отличие:

Как известно, нельзя объять необъятное. Руководителю компании нужен хотя бы один специалист, который сможет сформулировать какие-то внятные общие правила деятельности компании, базирующиеся на вполне определенных ценностях компании, которые обеспечат ей поступательное развитие и высокую эффективность ее деятельности. Предлагаемое положение о корпоративной культуре может помочь такому специалисту в решении этой задачи.

Здесь стоит отметить, что настоящее положение никак не отменяет весть тот объем знаний и накопленный профессиональный и управленческий опыт руководителя службы персонала (претендента на эту должность), оно не может заменить человека, это только инструмент для реализации внутреннего творческого потенциала руководителя службы персонала, инструмент построения и постоянного совершенствования уникальной корпоративной культуры компании .

Да, мы не можем объять необъятное, но мы вполне можем объять свое дело. Мы можем овладеть и владеть своим делом (своим путем, своим дао, своей судьбой). Это ли не счастье, к которому мы все так страстно стремимся?

Стоимость предложения:

В сравнении с ростом доходов (которые могут исчисляться миллионами, десятками и даже сотнями миллионов рублей), получаемых от повышения собственной профессиональной или управленческой квалификации, стоимость предложения (47 900=) составляет достаточно скромную сумму. Если компании готовы платить кадровым агентствам вознаграждение в размере месячной оплаты труда подбираемого специалиста, то вполне имеет смысл вложить небольшую сумму в развитие (совершенствование) уровня квалификации действующих сотрудников компании. Действующий сотрудник, со своей стороны, прямо заинтересован в повышении своей квалификации и, соответственно, собственной конкурентоспособности. Быть серой мышкой или быть вне конкуренции – это очень разные карьерные возможности. Зарабатывать больше на 300, 900, 1 500 тысяч рублей в год, это стоит некоторых умственных и финансовых затрат. Тем более, что для компании это выливается уже в десятки миллионов рублей дополнительного дохода.

Один семестр обучения в престижном ВУЗе (или 1 год в приличном) стоит около 100 тыс. рублей, при этом студент получает широкий набор полезных знаний, но практически не получает необходимых практических навыков. А деньги платят все же за реальные навыки, а не за кругозор (хотя в широком кругозоре и нет ничего плохого). Клиента или работодателя интересует только то, что для него конкретно могут сделать, наличие или отсутствие правильных или неправильных представлений его не интересует. И чем уникальнее компетенции, тем дороже они стоят.

Входной билет в клуб профессиональных управленцев в принципе не может стоить дешево. Тут уж надо выбирать, либо профессиональный руководитель, либо рядовой исполнитель

Срок окупаемости:

Фактический срок окупаемости настоящего предложения зависит от уровня образования, опыта работы и личной мотивации потребителя и составляет от 1-го до 4-х месяцев практического использования. Теоретически срок окупаемости предложения может быть и больше, когда уровень образования, опыта работы или мотивации потребителя очень низок, но такого практически не встречается, так как предлагаемый продукт приобретают все же люди с достаточно высоким уровнем квалификации и мотивации. В любом случае предлагаемый продукт с лихвой окупается в срок не более 6-ти месяцев

Время покупки:

Приобретая предлагаемый инструмент сегодня, Вы уже через пару дней на порядок повысите свою управленческую квалификацию. И наоборот, откладывание покупки на один день обернется в будущем потерями (неполученной выгодой)  в миллионы рублей. И это совсем не преувеличение. Ложка дорога к обеду. Жизнь постоянно подбрасывает человеку благоприятные возможности, надо просто быть готовым ими воспользоваться. Отказ от новых возможностей – это всегда консервация отсталости. А использование новых возможностей – это самый простой и самый надежный способ обойти любых конкурентов

Примечание:

Если у вас не возникает желание сделать заказ уже сегодня, то велика вероятность того, что вам этот продукт действительно не нужен. Далеко не каждый способен (или хочет) быть руководителем. Если это так, то приобретенные новые управленческие навыки будут для вас бесполезны, и даже вредны. В данном случае лучше пребывать в счастливом неведении. Кто-то может освоить предмет сразу, а кому-то потребуются на это десятилетия работы. Тем более что ничто не мешает вернуться к этому вопросу лет через 10-15. Зато сколько веселых и приятных глупостей можно совершить за это время! (Шутка. Выбросить из своей профессиональной жизни 10-15 лет, это не весело, это грустно).

Если же вам мешает просто врожденная скромность, то это не повод отказываться от решительных поступков, активные действия всегда приводят к результатам, а сомнения ни к чему кроме разочарований привести не могут.

Если же вы стремитесь повышать свою управленческую квалификацию, то положение о корпоративной культуре окажет вам в этом неоценимую помощь. Конкурентные преимущества не возникают сами по себе из ниоткуда, но их вполне можно создавать. Если человек сам о себе не позаботится, о нем никто не позаботится. Профессиональными управленцами не рождаются, ими становятся.

Есть и еще одна хорошая новость. Если вы читаете эти строки, то ваш потенциал гораздо выше среднего, и намного. Им обязательно надо воспользоваться. Если не мы, то кто?

Эпоха манагеров (или коекакеров, как называл Задорнов) стремительно приближается к своему концу, в настоящих условиях стране позарез нужны профессионалы. И у вас такая возможность есть

см. по теме:

Критерии отбора персонала

Положение об оценке Персонала

Другие корпоративные стандарты

Здесь Вы можете задать вопрос. Это Вас ни к чему не обязывает, зато у Вас хоть одной неопределенностью, но станет меньше: