Внятная организационная структура предприятия
Организационная структура предприятия – это схема структурных подразделений этого предприятия
Строго говоря, организационная структура предприятия – это схема определенной иерархии структурных подразделений предприятия. Организационная структура может быть плоской или объемной, или, другими словами, одноуровневой или многоуровневой. Уровни организационной структуры – это уровни управления. Под уровнем управления понимается отдельная ступень подчинения. При одноуровневой организационной структуре руководителю предприятия напрямую подчиняются все сотрудники этого предприятия. Как, например, в деятельности индивидуального предпринимателя. Предприятие – это субъект предпринимательской деятельности. Субъекты предпринимательской деятельности могут иметь разную правовую форму организации, индивидуальный предприниматель, ООО, ОАО и пр., но они все должны иметь строгую (точно определенную) организацию своей деятельности (если они, конечно, намереваются выжить в условиях конкуренции), и, соответственно, строгую организационную структуру.
При двухуровневой организационной структуре руководителю предприятия напрямую подчиняются только руководители структурных подразделений, а рядовые сотрудники предприятия подчиняются, соответственно, уже руководителям этих структурных подразделений. Двухуровневая организационная структура более характерна для юридических лиц (компаний), но и крупные предприятия индивидуальных предпринимателей, особенно в сфере производства, часто используют такую организационную структуру. Предпринимателю напрямую подчиняются уже не рядовые производственные сотрудники, а, скажем, начальник участка (мастерской, цеха). При этом все другие сотрудники, отвечающие за реализацию других функциональных бизнес-процессов (сбыт продукции, закупки, бухгалтерский учет и пр.), продолжают подчиняться индивидуальному предпринимателю напрямую.
Двухуровневая организационная структура компаний имеет уже четкое распределение функциональных бизнес-процессов компании между структурными подразделениями компании, которые отвечают за реализацию отдельных функциональных бизнес-процессов компании. Руководителю компании подчиняются напрямую только руководители этих подразделений.
При трехуровневой организационной структуре предприятия из структурных подразделений, отвечающих за реализацию отдельных функциональных бизнес-процессов компании, выделяют технологические структурные подразделения. При такой организационной структуре предприятия функциональные структурные подразделения носят наименования служб (или управлений), а их технологические структурные подразделения носят наименования отделов (цехов или участков).
Понятно, что при трехуровневой организационной структуре руководителю компании напрямую подчиняются только руководители функциональных служб, а руководителям функциональных служб напрямую подчиняются только руководители технологических подразделений этих служб, а рядовые сотрудники компании напрямую подчиняются руководителям своих технологических подразделений функциональных служб.
При этом надо иметь в виду, что в зависимости от конкретной ситуации (в зависимости от объемов выполняемых работ), различные функциональные службы компании могут иметь различную организационную структуру. Одни службы могут иметь в своем составе соответствующие технологические подразделения, т.е. будут иметь двухуровневую организационную структуру, а другие службы могут оставаться одноуровневыми, когда все сотрудники функциональной службы напрямую подчиняются руководителю этой службы.
Компании могут, конечно, иметь и более многоуровневую организационную структуру, как, например, крупные постсоветские компании, но это уже чревато резким снижением эффективности деятельности компании.
В экономически развитых странах считается, что предельно допустимой является трехуровневая организационная структура предприятия (за некоторым исключением каких-то государственных предприятий). В Японии, например, считается, что предельная численность компании не может превышать 500 человек. При такой численности практически невозможно создать четырех- и более уровневую организационную структуру. Если численность конкретной компании начинает превышать этот предел, то компания должна разделиться на две компании, чтобы не потерять в эффективности. Все крупные компании Японии (Toyota, Honda, Sony, Panasonic и пр.) являются холдинговыми. Они включают в себя множество компаний, каждая из которых не превышает по численности 500 человек.
Резкое снижение эффективности деятельности предприятия в связи с ростом уровней управления объясняется тем, что с таким ростом возникает искусственная потребность в управлении самим процессом управления, а это заведомо бессмысленные потери и гарантированное снижение качества продукции компании. Если руководители технологических подразделений функциональных служб компании реально управляют технологическими процессами своих подразделений, а руководители функциональных служб реально управляют функциональными процессами своих служб, а руководитель компании реально управляет компанией (распределяет функционал и определяет порядок взаимодействия функциональных служб компании и их структурных подразделений), то зачем нужен еще один уровень управления? Если бы на должности руководителя компании, руководителей функциональных служб и их структурных подразделений принимали откровенных идиотов, то в этом мог бы быть какой-то смысл. Но на эти должности все же стараются нанимать самых квалифицированных специалистов.
Чем ближе руководитель к процессу, которым он управляет, тем эффективнее управление этими процессом и, соответственно, тем эффективнее сам этот процесс. В бережливом производстве есть специальный принцип принятия управленческих решений «Иди и смотри сам» (Генти генбуцу), что-то вроде нашего «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Руководитель процесса сам должен видеть процесс, сам должен его понимать и сам оценивать, а не полагаться на доклады подчиненных. При четырех- и более уровневой организационной структуре предприятия высшие руководители не видят бизнес-процессов компании, они изучают сведения, которые им предоставили об этих процессах. Они не знают реального положения дел и вынуждены просто доверять предоставленным сведениям. На основании предоставленных сведений руководители четвертого уровня передают сведения (уже в усеченном виде) дальше наверх, а руководители пятого уровня передают эти сведения на следующий уровень. Это похоже на детскую игру в испорченный телефон. И, самое главное, это совершенно бессмысленное занятие. Зачем перекладывать бумажки из стороны в сторону? Или гонять по сети электронные сообщения об одном и том же, тем более что реально воздействовать (совершенствовать) на процесс эти посредники все равно не могут? Да, они могут отдать приказ вниз по цепи, но какой это будет приказ? В 99% случаев бессмысленный или бесполезный. Руководители процессов сами видят реальный процесс и сами знают, что нужно делать, им посредники не нужны.
Четырех- и более уровневые организационные структуры обычно называют бюрократическими структурами, самыми неэффективными структурами. При такой организации деятельности компании руководители реальных процессов ограничиваются в праве принятия самостоятельных решений, обязываются только слепо исполнять приказы сверху, независимо от степени бессмысленности этих приказов. И руководители процессов очень быстро к этому привыкают и теряют управленческую квалификацию. Для человека это удобно. Мое, мол, дело маленькое, скажут, сделаю, не скажут, да хоть трава не расти. А это глухая (непроницаемая) консервация отсталости. Позитивные изменения исключаются полностью. Пока не уйдут на пенсию руководители всех вышестоящих уровней (с четвертого и выше), или пока предприятие не обанкротится, никому даже не придет в голову хоть что-то менять. Каким бы современным ни было оборудование предприятия при его создании, в условиях консервации отсталости оно очень быстро устареет, и предприятие очень быстро обанкротится.
Это можно показать на примере Жигулей. Когда завод ВАЗ был создан, итальянское оборудование и сама модель автомобиля были вполне продвинутыми по мировым меркам. Но никому из руководства предприятия даже не приходило в голову, что можно (не говоря уже о том, что обязательно необходимо) совершенствовать это оборудование, и на его базе создавать новые продвинутые образцы технологического оборудования. В результате изначально продвинутая модель автомобиля оставалась неизменной, или почти неизменной, в течение десятков лет. Руководители предприятия просто выполняли функции надзирателей, просто обеспечивали выполнение плана, а вышестоящие руководители из Москвы вообще ни о чем не думали. Самым «умным» только приходила в голову мысль, что если потребуется, купим еще у кого-нибудь завод или технологическую линию, зачем о чем-то там думать, что-то там совершенствовать, у лошади, мол, голова большая, пусть она думает. Люди мы, мол, тоже маленькие, партия прикажет, купим новый завод, а не прикажет, значит, и не надо.
Тогда как, например, в Японии практически невозможно встретиться с ситуацией, когда японские производители (хоть автомобилей, хоть электроники, хоть бытовой техники, хоть продуктов питания, хоть чего) используют импортное технологическое оборудование. Да, в свое время японцы все оборудование для производства автомобилей и электроники скопировали у американцев, оборудование для производства бытовой техники скопировали у европейцев (в основном у Филлипс), все другое скопировали у кого угодно, лишь бы это были самые передовые образцы. Но им и в голову не приходило, чтобы постоянно покупать технологическое оборудование за рубежом. Они скопировали лучшее, усовершенствовали, и стали сами производить уворованное таким образом технологическое оборудование. Трудно себе даже представить, чтобы Тойота производила свои автомобили на чужом технологическом оборудовании. Да, японцы внимательно следят за конкурентами, и если появляется какое-то более совершенное оборудование, чем у них, они его сразу покупают. Но покупают они его не для того, чтобы на нем постоянно работать, а чтобы его быстро скопировать, усовершенствовать и запустить его собственное производство.
А у нас все еще существует представление, что надо просто покупать импортное оборудование, и ни о чем не думать. Устареет лет через 15, купим новое, делов то. Мысль о том, что компания должна сама разрабатывать для себя свое технологическое оборудование, и совершенствовать его каждый день (не раз в 10 лет, не раз в 3 года, не раз в год, а именно каждый день), пока не может пробиться в головы руководителей наших промышленных предприятий. В качестве примера можно привести все тот же ВАЗ. Да, пустили к себе иностранных акционеров, да, они поделились своими уже устаревшими технологиями, но за счет общего колоссального отставания нашей автопромышленности, новые модели выглядят вполне современно. Но до руководства пока все еще не доходит, что нужно на базе чужих разработок создавать свои опережающие конкурентов образцы изделий и, самое главное, производить свое собственное технологическое оборудование, свои технологические линии, опережающие по качеству конкурентов. Само советское строение предприятий (их советская организационная структура) не позволяет пока преодолеть советскую установку на консервацию отсталости.
В условиях консервации отсталости руководители бизнес-процессов превращаются в простых контролеров, которые ничего не должны понимать (даже если случайно и понимают) в порученном им деле. Их функции ограничиваются обязанностями бессмысленных надзирателей, дело которых просто орать и запугивать подчиненных, рассчитывая на то, что те со страху начнут изворачиваться, вертеться как уж на сковородке, и, может быть, как-то (непонятно как) изобретут волшебный велосипед, чтобы всем было хорошо, а надзирателя погладил по головке его вышестоящий руководитель. Хотя любой профессиональный руководитель знает, что панику и страхи нельзя передавать вниз. Подчиненные должны работать спокойно, только так может быть обеспечена высокая эффективность деятельности хоть отдела, хоть службы, хоть предприятия. В любой работе необходима осмысленность и неспешность, а паника убивает всякую осмысленность, любое качество. Ничего кроме брака паника не может создать по определению.
Существует два основных способа формирования организационной структуры предприятия: формирование организационной структуры по аналогии и формирование организационной структуры по реальному функционалу. Способ формирования организационной структуры предприятия по аналогии заключается в копировании предприятием организационных структур других компаний, способ формирования организационной структуры предприятия по реальному функционалу заключается в разработке функциональной структуры предприятия.
В способе формирования организационной структуры по аналогии в принципе нет ничего плохого. Девизом, например, модернизации японской промышленности был (и является до сих пор) – Найди лучшее в мире и сделай еще лучше! Найди лучшее, скопируй (или уворуй), а потом это лучшее усовершенствуй. Это сокращает потери времени и ресурсов на порядки. Есть только один нюанс. Копировать надо лучшее (правильное), а не все что просто лежит перед глазами. Современные российские предприятия все еще пытаются копировать организационные структуры советских (постсоветских) предприятий. А организационная структура советского предприятия никак не может быть примером для копирования для современного российского предприятия.
Советские предприятия действовали в плановой (командной) экономике, а современные российские предприятия действуют в условиях рыночной экономики. А это очень разные условия. Советские предприятия, по сути, не были предприятиями, они лишь выполняли производственную функцию, все остальные функции за них выполняло государство. Государство проектировало и строило предприятия, государство назначало покупателей, которым предприятие должно было продавать (поставлять) свою продукцию, государство назначало поставщиков предприятию, государство решало, когда проводить обновление основных средств, государство поставляло новые основные средства. При этом предприятие не имело право выбирать ни покупателей, ни поставщиков, ни оборудование. Оно должно было довольствоваться тем, что дают, и выполнять спущенный сверху производственный план. В рыночной экономике предприятия сами должны искать себе покупателей, и не просто искать, а бороться за покупателя с конкурентами, сами выбирать себе поставщиков, сами думать о сроках и способе модернизации своего производства.
Организация деятельности предприятия в условиях свободной конкуренции кардинально отличается от организации деятельности советского предприятия, и соответственно, организационная структура рыночного предприятия кардинально отличается от организационной структуры советского предприятия.
Не только компании пытаются копировать организационную структуру советских предприятий. Даже предприниматели при организации нового бизнеса в первую очередь все еще думают об организации производственного процесса, не задумываясь об организации процесса маркетинга, хотя в рыночной экономике сначала нужно задумываться именно о маркетинге, а нужна ли рынку продукция предполагаемого бизнеса и в каком объеме, а окупит ли выручка от продажи этого объема продукции затраты на производство этой продукции, по каким каналам будет распространяться продукция компании и рекламная информация об этой продукции.
Хотя есть, конечно, и другие примеры, которые являются все же редким исключением. Один знакомый руководитель (и крупный акционер) предприятия, бывший комсомольский функционер, еще в 1995 году затеял реорганизацию своего недавно приватизированного предприятия и попросил в этом поучаствовать. Реорганизацию, не в смысле изменения организационно-правовой формы, а в смысле «перетряхивания» организационной структуры предприятия. Он считал, что надо сократить все подразделения, назначение которых ни он, ни руководители этих подразделений не могли внятно объяснить. В то время вообще была мода на сокращение «ненужных» подразделений и «ненужных» специалистов. Созданная комиссия буквально в течение нескольких дней прошла по функционалу всех служб и их структурных подразделений. В результате анализа функционала этих служб практически ни одну из них не ликвидировали, хотя численность некоторых из них была сокращена на 40-80%. Функции структурных подразделений были ясно определены, некоторые функции были перераспределены с другими подразделениями, а все дублирующие функции просто ликвидированы. Руководитель предприятия стал ясно себе представлять, зачем (и кому) эти подразделения нужны, и каких подразделений явно не хватает его компании. Были созданы новые подразделения, отвечающие за реализацию процесса маркетинга.
В результате такого перетряхивания организационной структуры предприятие резко повысило эффективность своей деятельности, были налажены устойчивые связи с крупными платежеспособными покупателями, показатели выручки и рентабельности резко ушли вверх. К слову, руководитель упомянутого предприятия уже лет 15 входит в список 200 Forbes России, его состояние давно перевалило за 1 млрд долларов. С 1995 года он построил в России уже несколько заводов, и останавливаться на достигнутом, надо полагать, не собирается.
Формирование организационной структуры предприятия по реальному функционалу, или другими словами, на основании разработки функциональной структуры предприятия – это единственно правильный способ формирования организационной структуры предприятия. Разработка функциональной структуры предприятия заключается во внятном распределении функций компании между ее функциональными службами, отвечающими за реализацию отдельных функциональных бизнес-процессов предприятия, во внятном распределении функций функциональных служб предприятия между их технологическими структурными подразделениями, во внятном распределении функций технологических структурных подразделений функциональных служб компании между отдельными сотрудниками этих подразделений.
Если с организацией деятельности и, соответственно, с определением организационной структуры вспомогательных бизнес-процессов компании почти не возникает проблем, за исключением, может быть, процесса увеличения стоимости человеческого капитала компании, то с организацией базовых бизнес-процессов деятельности компании, процесса производства продукции и процесса маркетинга, уже возникают проблемы. В нашей производственной культуре не принято строго описывать технологию производства продукции, не принято самостоятельно разрабатывать продукцию и, соответственно, описывать технологию разработки (или совершенствования) продукции, не принято самостоятельно разрабатывать технологическое оборудование для производства этой продукции, не принято самим производить необходимое технологическое оборудование для производства продукции, не принято задумываться о процессе маркетинга и, соответственно, разрабатывать технологию его реализации, а без стандартизации (строгого описания) всех этих процессов просто невозможно точно определить необходимую организационную структуру предприятия.
Любое структурное подразделение компании отвечает за реализацию какого-то отдельного этапа (участка работы) отдельной технологии отдельного функционального бизнес-процесса компании. Если строго не описать технологии функциональных бизнес-процессов компании и их технологических бизнес-процессов, то невозможно и распределить функции по реализации отдельных этапов этих процессов между структурными подразделениями компании. Строго описать технологии основных функциональных бизнес-процессов и их технологических бизнес-процессов совсем не просто, специалистов такого уровня на рынке труда совсем немного, их практически нет, но это единственный путь формирования вменяемой организационной структуры предприятия.
Распределение функций компании между ее функциональными службами, функций функциональных служб между их технологическими подразделениями, функций технологических подразделений функциональных служб между их сотрудниками, следует начинать со строгого описания технологии производственного процесса, включая не только процесс производства готовой продукции, но и процессы разработки новой (усовершенствованной) продукции и разработки технологии ее производства и процесса производства необходимого технологического оборудования, затем переходя на описание технологии процесса маркетинга и, в заключение, на последовательное описание отдельных вспомогательных бизнес-процессов компании. В связи с отсутствием на рынке труда необходимых специалистов для такой работы в качестве вспомогательного средства можно использовать функциональную структуру предприятия, которая в отличие от организационной структуры предприятия, которая не может быть абстрактной, представляет собой порядок (способ) распределения функций компании между ее структурными подразделениями, отвечающими за реализацию отдельных функциональных бизнес-процессов компании. Для распределения функций функциональных служб предприятия между их технологическими подразделениями можно воспользоваться функциональными структурами этих структурных подразделений. Порядок распределения функций технологических подразделений функциональных служб компании между их сотрудниками определяется руководителями этих служб. Для этого можно воспользоваться соответствующими приказами руководителей этих технологических подразделений о распределении функциональных обязанностей между сотрудниками этих подразделений.
Если последовательно, шаг за шагом, внятно распределить сначала функции конкретного предприятия между службами, отвечающими за реализацию этих функциональных бизнес-процессов, а затем также внятно распределить функции каждой функциональной службы между ее технологическими структурными подразделениями, то в результате и получится схема реально необходимых структурных подразделений конкретной компании, т.е. внятная организационная структура предприятия
см. по теме:
Функциональная структура компании
Технология маркетинга компании
Здесь Вы можете задать вопрос. Это Вас ни к чему не обязывает, зато у Вас хоть одной неопределенностью, но станет меньше:
