Три ключевых управленческих навыка руководителя

Из всех управленческих навыков для руководителя ключевыми, без которых просто невозможно представить профессионального управленца, являются только три: навык организации процесса; навык формирования своей управленческой команды; навык разработки стратегии.

Содержание:

Навык организации процесса

Навык формирования своей управленческой команды

Навык разработки  стратегии

Личные качества руководителя

Существует множество классификаций типов руководителей. Диктатор, демократ, либерал, бюрократ. Или производитель, предприниматель, администратор, интегратор, и так далее. Все они основаны на различиях строения личности, и, соответственно, на различных манерах управления.

Классификации по типу личности (или по манере управления) имеют, конечно, некоторый смысл, люди действительно все разные. Но они не учитывают самого главного. Профессионалом в каком-то деле человека делают не его склонности (которые лишь могут помочь), а приобретенные профессиональные навыки (доведенные до автоматизма умения).

С профессиональной точки зрения существуют только два типа руководителей – профессиональные управленцы и непрофессиональные. Профессиональным управленцем руководителя делают только вполне определенные управленческие навыки. Их нельзя заменить «хорошим» складом характера, типом темперамента, психологическими установками или направленностью личности руководителя. Да, «правильные» личные качества руководителя существенно облегчают его деятельность, но они никак не отменяют необходимости в наличии профессиональных управленческих навыков.

Понятно, что все опытные руководители в той или иной степени обладают какими-то управленческими навыками. Тем более что их существует великое множество. Но дело в том, что только три из них являются ключевыми (базовыми). Все остальные являются либо их производными, либо сопутствующими.

Управленческая деятельность всегда предполагает интеграцию совершенно различных видов деятельности (из которых, собственно, и состоит деятельность любой компании). Бухгалтерский учет и реклама продукции, например, это непересекающиеся виды деятельности. Постоянная необходимость сочетать несочетаемое с необходимостью приводит к росту управленческой квалификации руководителя. Поэтому все опытные руководители, в том числе и непрофессиональные, это всегда очень умные, развитые люди.

Иностранные наблюдатели часто отмечают (а наши эксперты с этим соглашаются), что у нас существует катастрофический разрыв между уровнем квалификации наших работников рабочих специальностей и нашего управленческого персонала. Если наши рабочие постоянно выигрывают все международные соревнования по профессиональному мастерству, то наши управленцы проигрывают своим иностранным коллегам из развитых стран почти всухую. И это самая острая проблема нашей экономики. Не деньги, не инвестиции, не технологии, не налоги, а именно удручающе низкий уровень управления. И это при том, что у нас каждый второй – это талант, а каждый третий – гений. Если сегодня в стране и наберется 5-10 тысяч профессиональных управленцев (что вряд ли), то при потребности экономики в 10-15 миллионах профессиональных управленцев, это очень маленькая капля в море. И хотя наше правительство и предпринимает какие-то шаги для решения этой проблемы (проводит конкурсы по поиску талантливых лидеров), но и это капелька в море. Тем более, что нам нужны не лидеры, это опять упор на «прекрасное» строение личности, а профессиональные управленцы. И если государство ищет лидеров для государственного управления, то бизнес должен не искать, а сам создавать для себя профессиональных управленцев. Иначе проигрыш в международной конкурентной борьбе нам обеспечен.

Навык организации процесса

Умение организовать процесс – это навык организации совместной деятельности людей. Организации (учреждения, предприятия, компании) потому и называются организациями, что каждая из них представляет собой организованную совместную деятельность людей. Такая деятельность (процесс) всегда состоит из этапов (подпроцессов), которые, в свою очередь, могут состоять из своих этапов, а те – из своих, по принципу матрёшки.

Навык организации процесса представляет собой умение эффективно распределить обязанности между людьми, участвующими в процессе, а также определить строгий порядок их взаимодействия.

Что касается деятельности компании (организации), то организация деятельности компании состоит во внятном, целесообразном распределении функций компании между ее функциональными службами, в распределении функций служб между их структурными подразделениями, в распределении функций структурных подразделений служб между сотрудниками этих подразделений; а также в установлении порядка взаимодействия функциональных служб, их подразделений и сотрудников этих подразделений между собой и с контрагентами компании.

Все компании различаются только уровнем своей организации. Это как с организацией сознания. Мозг у слона больше, чем у человека, но он на порядки хуже организован. Поэтому слон большой, но пасется на лугу, а человек маленький, но летает в космос. Успешные компании всегда на порядок лучше организованы, чем неуспешные компании. Можно сравнить маленькую строительную компанию и большую. Большая может построить, например, ТЭЦ, а маленькая не может. А почему собственно? Разве нельзя нанять нужных специалистов, необходимое количество рабочих, закупить или привлечь по договору нужное количество техники? Или привлечь необходимое количество подрядчиков? Можно. А что мешает? Только неумение организовывать сложные процессы. Конечно, это очень непросто, но этому вполне можно научиться. Есть, конечно, еще и другие факторы, почему маленькая компания не может добиться большого заказа, административный ресурс, коррупция и прочие способы недобросовестной конкуренции. Но крупные компании смогли в свое время все это преодолеть и вырасти, так что мешает малым компаниям? Только неумение организовывать сложные процессы. И еще, конечно, непонимание того, что если хочешь расти, то нужно не технику современную покупать (это всегда вторично), а развивать свои управленческие навыки.

Управленческие навыки, строго говоря, кроме навыка организации процесса, включает в себя еще и навыки оценки процесса, и корректировки этого процесса, но навык организации процесса является базовым, а навыки оценки и корректировки процесса вытекают из него, являются его производными. Если процесс правильно организован, то его подпроцессы сами контролируют друг друга, и не требуют наличия какого-то отдельного надзирателя. Любой элемент системы, выводящий эту систему из равновесия, будет другими элементами системы быстро выявлен и нейтрализован, просто потому, что он им мешает.

Одной из главных проблем российской экономики еще в 2012 году китайские эксперты определили неспособность российского бизнеса к самоорганизации. Советская плановая экономика, при которой организацией хозяйственной деятельности занималось государство (соответствующие институты), исчезла, а на смену ей в плане организации ничего не пришло. И это естественно. Бизнес сам должен себя организовывать. Тем более, что рыночная экономика организована совсем не так как плановая. Государство просто  не в состоянии организовывать миллионы частных бизнесов, тем более на неизвестных ему рыночных принципах.

Хаосу внешнего мира компания может противопоставить только строгую внутреннюю организацию. Это ее единственный ресурс выживания и процветания. Если руководитель компании может обеспечить такую организацию, то компания будет процветать, если нет, то компанию будет постоянно лихорадить, она постоянно будет стремиться к банкротству. Как говорят японцы, если ты взял правильный лук, правильную стрелу, правильно прицелился и правильно выстрелил, то промахнуться просто невозможно.  Если деятельность компании правильно организована (правильный лук), если она использует правильную технологию (правильную стрелу), если она правильно оценивает запросы своих потребителей (правильно  прицелиться) и производит именно то, что нужно потребителям (правильно выстрелить), то она просто обречена на процветание (промахнуться невозможно). Правильная организация (правильный лук) – это базовое условие процветания любой компании.

Навык организации процесса является обязательным для всех руководителей компании, и для руководителя компании, и для руководителей функциональных служб, и для руководителей структурных подразделений функциональных служб. Это базовый управленческий навык. Чтобы освоить или прокачать навык организации процесса можно воспользоваться следующими стандартами – Регламент компании, Должностная инструкция генерального директора, Регламенты функциональных служб компании и должностные инструкции руководителей этих служб.

Навык формирования своей управленческой команды

Деятельность компании состоит из взаимосвязанных, но совершенно различных видов деятельности – функциональных бизнес-процессов, которые,  в свою очередь, состоят из своих технологических бизнес-процессов.

За реализацию отдельных функциональных и их технологических процессов отвечают соответствующие функциональные службы и их структурные подразделения. А за реализацию целей деятельности функциональных служб и их подразделений отвечают соответствующие руководители функциональных служб и их подразделений.

По сути, управление компанией – это управление деятельностью руководителей функциональных служб компании, управление функциональной службой – это, суть, управление деятельностью руководителей структурных подразделений этой службы, а управление структурным подразделением функциональной службы – это управление деятельностью сотрудников этого структурного подразделения.

Руководитель компании (даже самой маленькой) не в состоянии управлять всеми бизнес-процессами компании. И это понятно, он не может знать всего, не может быть профессионалом во всех тех видах деятельности, из которых состоит деятельность компании. Нельзя объять необъятное. Именно поэтому тысячи лет назад и появился принцип разделения труда.

Если руководитель компании может еще довольно просто справляться с управлением тем видом деятельности, в котором он сам является профессионалом (в соответствии полученным профессиональным образованием и опытом работы), то с управлением теми функциональными бизнес-процессами, с которыми он не знаком, у него могут возникать значительные трудности. Поэтому ему нужны специалисты в этих областях. И не просто специалисты, а обладающие кроме специальных профессиональных навыков еще и внятными управленческими навыками. Или, говоря другими словами, он должен уметь формировать свою управленческую команду.

Существует только два способа найма профессионалов, обладающих управленческой квалификацией. Это поиск соответствующих специалистов на рынке труда, и воспитание (выращивание) управленческих кадров внутри компании.

При поиске необходимых специалистов на рынке труда руководитель компании обязательно сталкивается с проблемой оценки управленческой квалификации претендентов на соответствующие должности. Если при оценке их профессиональной квалификации еще можно полагаться только на наличие соответствующего диплома и опыта работы по специальности (что не есть хорошо), то оценка наличия или отсутствия управленческих навыков, а тем более уровня этих навыков, вызывает непреодолимые трудности. Как правило, такая оценка заменяется просто оценкой опыта работы или, что еще хуже, интуицией. Специалист может иметь очень высокую профессиональную квалификацию и большой опыт работы, но  при этом совершенно не иметь управленческих навыков. Такой специалист будет стремиться сам делать всю работу, в том числе и за своих подчиненных, ему будет крайне трудно организовывать совместную работу всех членов коллектива, а это всегда будет приводить к неудовлетворительным результатам деятельности его подразделения. При этом, такой специалист даже не будет догадываться, а в чем, собственно, проблема. Он будет стараться делать сам все больше и больше работы, а проблема будет только усугубляться и усугубляться.  И уволить такого сотрудника бывает трудно, психологически неприятно. Ему трудно бывает объяснить, что его задача – это обеспечить эффективную работу подразделения, а не блистать своим индивидуальным мастерством.

Чтобы сформировать сформировать свою команду профессиональных управленцев надо уметь недвусмысленно оценивать управленческую квалификацию претендентов. Такой навык не возникает сам по себе, но его вполне можно выработать. Для этого можно воспользоваться следующим предложением – Положение об оценке управленческой квалификации.

Учитывая, что на рынке труда очень трудно (чаще просто невозможно) найти квалифицированных управленцев для всех функциональных бизнес-процессов компании, хорошим решением для компании в этом случае является воспитание (выращивание) квалифицированного управленческого персонала внутри компании. Для этого можно воспользоваться соответствующими организационными регламентами (см. Стандарты компании), которые позволяют в кратчайшие сроки привести деятельность функциональных служб компании в строгое соответствие с целями деятельности этих служб. Что, в свою очередь,  с необходимостью повышает управленческую квалификацию руководителей этих служб в разы.

Наверное, нетрудно догадаться, что навык формирования управленческой команды является обязательным для руководителя компании и руководителей функциональных служб компании.

Навык разработки стратегии

Принято считать, что стратегия – это просто долгосрочное планирование. При этом, всегда упускается из виду, что планирование – это лишь визуализация результатов какой-то деятельности с тем, чтобы эту предполагаемую деятельность можно было заранее оценить на предмет ее эффективности или окупаемости. Да, чтобы что-то оценить, это сначала надо измерить. Но чтобы оценивать какие-то результаты, до этого надо еще понять, какие изменения нужны, почему они нужны, какую они могут принести пользу или выгоду. В нашем случае, под навыком разработки развития компании следует понимать навык поиска и оценки возможностей для создания конкурентных преимуществ.

Если тактика – это искусство эффективного использования имеющихся ресурсов, то стратегия – это искусство создания преимуществ. Конкурентных, понятно, преимуществ. Следует также иметь ясное представление о том, что преимущества, как только они созданы, превращаются в новые тактические средства, в дополнительные ресурсы компании.

Разработка стратегии, говоря совсем простыми словами, это поиск способов, с помощью которых можно обыграть конкурентов, получить недосягаемое для них преимущество.  Понятно, что это в идеале. На первом этапе вполне достаточно добиваться стандартных, уже испробованных другими преимуществ. Создание каналов распространения (дилерской сети), создание региональных представительств, предоставление официальной гарантии (если другие такой не предоставляют), организация бесплатной доставки, или доставки по единой цене для всех регионов, и т.п.

Следует также заметить, что создание конкурентных преимуществ невозможно без знания конкурентов. Как говорится в китайском трактате «Искусство войны» всегда побеждает тот, кто хорошо знает себя и хорошо знает своего соперника. Очень хорошим, даже обязательным, фундаментом для разработки стратегии развития компании являются результаты проведения SWOT-анализа. Имея четкое представление о своих преимуществах и своих недостатках в сравнении со своими конкурентами довольно просто найти способы достижения конкурентных преимуществ. Не имея же такого представления, добиться преимуществ весьма проблематично. В распоряжении руководителя компании всегда есть руководители экономической службы и службы маркетинга, а их задачей как раз и является обеспечение руководителя компании такими аналитическими материалами.

Навык разработки стратегии (или создания конкурентных преимуществ) – это вершина управленческой квалификации руководителя компании. Если руководитель компании владеет этим навыком, то его компания всегда на шаг (а то и на несколько шагов) будет опережать своих конкурентов, что гарантирует компании долгосрочное процветание и высокие доходы собственникам этой компании.

Понятно, что все опытные руководители компаний в той или иной мере владеют этим навыком, но нет предела совершенству. Чтобы овладеть эти навыком или его прокачать, можно воспользоваться следующим предложением – Положение о стратегии развития компании. Тем более, что этому нигде не учат.

Разработка стратегии, как и любая человеческая деятельность, обладает своей вполне определенной технологией, в ней нет ничего волшебного или космического, ею (технологией) вполне можно овладеть.

Личные качества руководителя

Как отмечалось выше, руководители могут отличаться друг от друга строением личности, своими психологическими установками и направленностью личности. При этом, они могут быть успешными или неуспешными. Все зависит от того, владеют ли они необходимыми управленческими навыками, или не владеют (или от степени владения этими навыками). Но есть личные качества, которые существенно облегчают деятельность руководителя и способствуют повышению ее эффективности. К таким качествам можно отнести следующие:

1) Личная скромность

Под личной скромностью следует понимать не стеснительность или боязливость, а трезвое отношение к себе, к работе и к своим заслугам. Это выражается в том, что человек всегда ставит интересы компании выше своих амбиций или заслуг. Это еще и очевидное свидетельство наличия ума. Умный человек понимает, что только его профессиональные и управленческие навыки могут быть основанием признания его успехов, что только они двигают его наверх, что никакие амбиции, «умные» речи и показательная активность не могут повлиять на эффективность его деятельности.

Для амбициозных руководителей на Западе придуман даже специальный термин – «токсичный руководитель». Тот, кто ставит свои амбиции выше интересов компании, способен принести ей только вред, даже если он действительно владеет высокой квалификацией в своем деле. Такой руководитель будет всегда думать только о себе и энергично подавлять любые позитивные инициативы, исходящие от коллег или его подчиненных.

2) Ответственность

Под ответственностью руководителя надо понимать его готовность принимать на себя ответственность за любое свое решение, за результаты работы своего подразделения, за неудовлетворительную работу своих подчиненных.

Если руководитель пытается перекладывать ответственность на своих сотрудников, на сотрудников других подразделений или на своих руководителей, то это очевидное свидетельство его несоответствия занимаемой должности.

Если в случае какой-то неудачи руководитель ищет не виноватого (тем более, что неудача – это, в первую очередь, его вина), а причины неудачи и старается их устранить, то это самое ответственное отношение к работе, какое только может быть.

3) Справедливость (беспристрастность)

Под справедливостью (беспристрастностью) руководителя следует понимать его ровное, безусловно уважительное отношение к своим подчиненным независимо от результатов их работы или личных качеств.

Сотрудники всегда ждут от руководителя только одного – справедливой оценки своего труда. Неважно, положительной или отрицательной, важно, чтобы она была справедливой. Если сотрудник в чем-то допустил ошибку и ему на это в уважительной форме указать, то он всегда это примет спокойно и признает свою оплошность. Если же негативная оценка его труда будет несправедливой, сотрудник никогда не сможет ее принять, и не сможет внести в свою работу каких-либо положительных изменений.

Стоит также отметить, что под справедливостью стоит понимать и равнодушное отношение к лести, подхалимству. Лесть – это самый старый и самый распространенный способ манипуляции сознанием руководителя. Опытные руководители прекрасно знают, что лесть – это только способ скрыть свою некомпетентность или попытка ослабить негативную реакцию руководителя на  неудовлетворительные результаты работы.

4) Порядочность

Под порядочностью в данном случае надо понимать уважительное отношение к подчиненным, безусловное признание их значимости и ценности. Это качество можно описать следующей фразой – нельзя обижать маленьких. Подчиненные всегда находятся в невыгодном положении, их легко «победить». Любой опытный руководитель знает, что это всегда глупая, мнимая «победа». От такой «победы» всегда одни убытки – неуважение, презрение, насмешки со стороны подчиненных, и, соответственно, чувство глубокого неудовлетворения (стыда) для самого руководителя.

5) Дисциплинированность

Под дисциплинированностью часто понимают строгость. Строгость к себе, строгость к другим. Есть даже стереотип – чтобы быть строгим к другим, надо сначала быть строгим к себе. И отчасти это так. Но лишь отчасти. Нужно быть не строгим, а именно дисциплинированным.  Дисциплина – это способ концентрироваться на чем-то важном, не позволяя себе или другим размениваться на пустяки.

Это может показаться удивительным, но любой человек страстно желает, чтобы кто-то или что-то держало его в определенных рамках, на позволяя ему тратить впустую свое время, и заставляло делать только то, что для него действительно важно. Подчиненные желают дисциплины гораздо больше, чем ее может желать руководитель.

В Древнем Египте, например, при строительстве пирамид бригадам строителей, которые за день успевали сделать больше других бригад, выдавали двойной паек (работа оплачивалась не деньгами, а продуктами питания). Поэтому каждая бригада сама выбирала из своих членов погонщика, в обязанности которого входило на протяжении всего дня хлестать работников плетью, чтобы они не могли отвлечься от выполнения работы. Людям было больно, но они сознательно на это шли, чтобы не терять времени и зарабатывать больше. В наше время люди все также хотят, чтобы кто-то их подгонял и не позволял отвлекаться от главного.

Надо отметить, что все вышеуказанные позитивные личные качества руководителя не являются какими-то врожденными свойствами характера. Эти качества – просто позитивные психологические установки, которые, как и ключевые управленческие навыки руководителя, вполне поддаются развитию и корректировке. Их надо просто принять, и по мере необходимости совершенствовать.

см. по теме:

 Регламент компании

 Должностная инструкция генерального директора

Положение об организации управленческого учета

Положение об организации Бережливого Производства (Lean Production)

 Положение об оценке Управленческой Квалификации (руководителей служб и подразделений компании)

Положение о Стратегии развития компании

Положение о корпоративной культуре

Базовые навыки, необходимые предпринимателю

Здесь Вы можете задать вопрос. Это Вас ни к чему не обязывает, зато у Вас хоть одной неопределенностью, но станет меньше: