Вопросы управления компанией (бизнесом, организацией, предприятием) и ее основными бизнес-процессами

Внятная организационная структура предприятия . . .

Организационная структура предприятия – это схема структурных подразделений этого предприятия

Строго говоря, организационная структура предприятия – это схема определенной иерархии структурных подразделений предприятия. Организационная структура может быть плоской или объемной, или, другими словами, одноуровневой или многоуровневой. Уровни организационной структуры – это уровни управления. Под уровнем управления  понимается отдельная ступень подчинения. При одноуровневой организационной структуре руководителю предприятия напрямую подчиняются все сотрудники этого предприятия. Как, например, в деятельности индивидуального предпринимателя. Предприятие – это субъект предпринимательской деятельности. Субъекты предпринимательской деятельности могут иметь разную правовую форму организации, индивидуальный предприниматель, ООО, ОАО и пр., но они все должны иметь строгую (точно определенную) организацию своей деятельности (если они, конечно, намереваются выжить в условиях конкуренции), и, соответственно, строгую организационную структуру .

При двухуровневой организационной структуре руководителю предприятия напрямую подчиняются только руководители структурных подразделений, а рядовые сотрудники предприятия подчиняются, соответственно, уже руководителям этих структурных подразделений. Двухуровневая организационная структура  более характерна  для юридических лиц (компаний), но и крупные предприятия индивидуальных предпринимателей, особенно в сфере производства, часто используют такую организационную структуру.  Предпринимателю напрямую подчиняются уже не рядовые производственные сотрудники, а, скажем, начальник участка (мастерской, цеха). При этом все другие сотрудники, отвечающие за реализацию других функциональных бизнес-процессов (сбыт продукции, закупки, бухгалтерский учет и пр.), продолжают подчиняться индивидуальному предпринимателю напрямую …

План маркетинга …

План маркетинга – это план продвижения продукции (товаров, услуг) компании.

План маркетинга является составной частью модели Маркетинга (технологии продвижения и реализации продукции) любой компании и неотъемлемой частью любого бизнес-плана (какого-либо бизнес-проекта). И неважно, является ли проект совершенно новым, или является только внесением изменений в уже действующий проект, создается новый бизнес (компания) или бизнес просто совершенствуется, расширяется или модернизируется.

Создание нового бизнеса начинается с оценки экономической эффективности и окупаемости этого проекта. А чтобы оценить экономическую эффективность, надо сначала выяснить, а нужен ли рынку продукт предлагаемого проекта, есть ли на него платежеспособный спрос, и если есть, то каков его объем. Можно открыть магазин, автомойку или цех по производству тротуарной плитки, а потом окажется, что этот рынок уже перегружен, и доля нового игрока будет ничтожно малой. Хотя при наличии сильных конкурентных преимуществ можно пробиться практически на любой рынок, отодвинув всех конкурентов.

Чтобы выйти на рынок, надо четко представлять, а как это можно сделать, почему продукт должен понравиться потребителям, за счет каких его преимуществ, какие меры продвижения товара предпринять, чтобы потребители хотя бы узнали о существовании предлагаемого продукта, как преподносить продукт, чтобы влюбить в него потенциального потребителя, сколько времени займет рекламная кампания, и сколько все это будет стоить. Вот для того, чтобы все это выяснить, и нужен план маркетинга.

Если компания просто планирует расширяться за счет нового продукта (товара или услуги) и не планирует привлекать финансовые средства со стороны, то ей все равно нужно получить ответы на все вышеперечисленные вопросы. Да, компания может вложить в проект расширения или модернизации условно свои средства (прибыль) или средства собственников компании, но их тоже можно потерять.

Обычно бизнес-план какого-либо проекта ограничивается планом производства и финансовой оценкой этого плана. Если затраты производства могут рассчитываться довольно точно, то выручка от реализации продукции – это чаще всего лишь благие пожелания. Если компания на рынке уже давно, и она просто расширяет свою деятельность, она, конечно, хорошо ориентируется в конъюнктуре рынка, и ее плановые показатели по выручке будут вполне адекватны рыночной ситуации, но при разработке нового проекта плановые показатели выручки от реализации чаще всего имеют фантазийный характер.

И даже если компания, расширяющая свою деятельность, хорошо владеет конъюнктурой рынка, перед ней все равно остается задача организации рекламной кампании, чтобы проинформировать потенциальных клиентов о новом продукте компании, или о существенном изменении потребительских свойств выпускающегося продукта.

План маркетинга разрабатывается на основе составления карт пути клиента по каждому виду продукции компании. Понятно, что чем подробнее будут составлены карты пути клиента, тем точнее будет составлен и план маркетинга компании, и тем эффективнее будет продвижение и распространение продукции компании.

Можно выделить четыре этапа разработки плана маркетинга: изучение рынка, разработка рекламного сообщения, разработка рекламной кампании, выбор способа распространения продукции компании . . .

Бережливое производство (Lean Production) …

Бережливое производство (Lean Production) – это система организации деятельности компании, направленная на постоянное повышение качества продукции (товаров, услуг) компании за счет непрерывного сокращения ненужных (не добавляющих ценности) клиенту затрат ресурсов компании

Базовым принципом системы организации деятельности компании на принципах Бережливого производства является принцип, определяющий, что целью деятельности любой компании является постоянное повышение качества ее продукции (товаров, услуг), или другими словами, постоянное увеличение ценности, предоставляемой компанией потребителям своей продукции (см. Проблемы внедрения бережливого производства (Lean Production)).

Повышение качества продукции компании может (как при массовом производстве) достигаться механическим добавлением продукции дополнительных свойств за счет дополнительных операций и, соответственно, дополнительных затрат ресурсов. Что приводит к росту себестоимости такой продукции и ее цены. При бережливом производстве повышение качества продукции достигается за счет сокращения ненужных клиенту затрат времени, и, автоматически, ненужных клиенту затрат материальных ресурсов компании. Качество продукции компании растет (и, соответственно, цена этой продукции), а затраты на ее производство значительно снижаются. Lean Production потому, собственно, и бережливое, что качество достигается за счет исключения всего некачественного, временного, ненужного потребителю.

В условиях конкуренции (в условиях рыночной экономики) выигрывать борьбу за предпочтения покупателей можно только либо за счет повышения качества своей продукции, либо за счет снижения цены продукции. Бережливое производство позволяет компании развиваться одновременно в обоих направлениях, непрерывно повышать качество продукции за счет постоянного сокращения непроизводительных затрат (потерь). Понятно, что снижение затрат в этом случае не приводит к снижению  и цены. Наоборот, постоянное снижение не добавляющих ценности затрат приводит к непрерывному повышению качества продукции и, соответственно, к повышению цены этой продукции  . . .

Технология маркетинга компании …

Маркетинг – это технология продвижения и реализации продукции (товаров, услуг) компании, или, другими словами, технология сбыта продукции компании.

Деятельность любой компании начинается со сбыта (с изучения запросов потребителей), и заканчивается сбытом (удовлетворением запросов потребителей).  Если технология продвижения и реализации продукции компании – это маркетинг в широком смысле, то маркетинг  в узком смысле – это технология определения запросов потребителей (первый этап в технологии продвижения и реализации продукции).

Основоположником научного маркетинга принято считать Филипа Котлера, профессора маркетинга Северо-Западного Университета США, который в 80-х годах написал множество работ (научных статей, книг) на эту тему. Основной его работой является книга «Основы маркетинга», которая вышла в СССР в 1991 году. И хотя книга была написана более 30-ти лет назад, она до сего дня остается актуальной для понимания каких-то базовых вещей. Чтобы рассмотреть технологию продвижения и реализации продукции компании (технологию сбыта продукции), все же стоит остановиться на основных понятиях научного маркетинга . . .

Проблемы внедрения бережливого производства (Lean Production) …

Принято считать, что проблемы внедрения бережливого производства (Lean Production) в других странах возникают в основном из-за отличий менталитета японцев от менталитетов других народов

Да, менталитеты европейских и азиатских народов отличаются. И это может вызывать некоторые проблемы при внедрении Бережливого производства (Lean Production), но эти проблемы вполне решаемые. Если европейцы в процессе познания идут от сложного к простому (от большого к малому), то восточные народы – от простого к сложному (от малого к большому). Российский же менталитет отличается и от западного и от восточного. Мы всегда пытаемся идти от сути (центра) в обе стороны одновременно – в сторону простого и в сторону сложного. Мы сразу стараемся уловить главный смысл, а потом уже на досуге думать, что, как и почему. И это, конечно, самый лучший (самый эффективный) способ познания. Сначала создается логический «скелет» в виде строгих закономерностей, который потом постепенно обрастает подробностями как мясом. Но, как только мы уловили суть, нам становятся неинтересными дальнейшие рассуждения. Мол, зачем о чем-то рассуждать, если и так уже все понятно. Поэтому наше превосходное умение моментально схватывать суть предмета имеет и обратную, нехорошую сторону. В народе это объясняют выражением «верхушек нахватался». Человек много о чем имеет представления, и верные представления, но он совершено не знает тонкостей, деталей, не является знатоком, профессионалом, не в состоянии эти представления применять на практике. Есть и еще один неприятный момент в реализации нашего сознания. Пока нам не удается построить в голове строгий логический «скелет» какой-то теории (уловить суть), мы будем годами и даже десятилетиями это обсуждать и спорить, даже не задумываясь о внедрении в практику. Я уже приводил в пример SWOT-анализ (SWOT-анализ – оценка уровня конкурентоспособности), разработанный миллион лет назад, примерно в  то же время что и бережливое производство, но так и не нашедший еще практического применения в нашем бизнесе. Японцы, например, внедрили его сразу по ознакомлении, и любая, самая мелкая, компания использует его в каждодневной практике.

Под разговоры об особенностях японского менталитета всегда как-то упускается из виду, что бережливое производство придумал американец Уильям Эдвардс Деминг, который, собственно, их и обучал этому на протяжении многих лет. Далеко не сразу они смогли все это усвоить, но зато когда усвоили, то уже не могли работать по-другому, и на протяжении десятилетий постоянно совершенствовали эту систему.

В Америке мало кто знает, кто такой Деминг, хотя именно ему мир обязан созданием системы бережливого производства. Когда Деминг создал свою систему (цикл Деминга, смертельные болезни массового производства, принципы управления, план внедрения принципов управления) и пытался ее популяризировать в Америке, то она не встретила горячего одобрения со стороны бизнеса. Уж очень она противоречила привычному укладу производства. Бизнес просто не видел смысла ее внедрять, в 50-х годах прошлого века у американского бизнеса все было хорошо, так зачем было что-то менять. Зато японцы, которые после войны страстно желали перестроить свою недоразвитую промышленность, с удовольствием прислушивались к советам Деминга. Зерно упало на благодатную почву. У нас говорят – нет пророка в своем отечестве, а оказывается, как у Высоцкого, «да и в других отечествах не густо».

Уже на протяжении десятилетий в США среди американских компаний разыгрывается приз за самое полное внедрение бережливого производства. Каждый год американцы определяют победителя, но еще ни разу японцы не признали, что хоть одной американской компании удалось внедрить у себя бережливое производство. О другом мире можно даже и не говорить. Считается, что если американцы, со своей развитой промышленностью и высокой культурой производства, не в состоянии это сделать, то что уж говорить о менее развитых в промышленном отношении странах. Хотя, это очевидная глупость. Сама Япония является свидетельством того, что внедрение бережливого производства не зависит от высокого уровня развития промышленности. Как, кстати, и от наличия или отсутствия американского менталитета . . .

Ключевые управленческие навыки руководителя …

Три ключевых управленческих навыка руководителя

Из всех управленческих навыков для руководителя ключевыми, без которых просто невозможно представить профессионального управленца, являются только три: навык организации процесса; навык оценки управленческой квалификации; навык разработки стратегии.

Существует множество классификаций типов руководителей. Диктатор, демократ, либерал, бюрократ. Или производитель, предприниматель, администратор, интегратор, и так далее. Все они основаны на различиях строения личности, и, соответственно, на различных манерах управления.

Классификации по типу личности (или по манере управления) имеют, конечно, некоторый смысл, люди действительно все разные. Но они не учитывают самого главного. Профессионалом в каком-то деле человека делают не его склонности (которые лишь могут помочь), а приобретенные профессиональные навыки (доведенные до автоматизма умения).

С профессиональной точки зрения существуют только два типа руководителей – профессиональные управленцы и непрофессиональные. Профессиональным управленцем руководителя делают только вполне определенные управленческие навыки. Их нельзя заменить «хорошим» складом характера, типом темперамента, психологическими установками или направленностью личности руководителя. Да, «правильные» личные качества руководителя существенно облегчают его деятельность, но они никак не отменяют необходимости в наличии профессиональных управленческих навыков.

Понятно, что все опытные руководители в той или иной степени обладают какими-то управленческими навыками. Тем более что их существует великое множество. Но дело в том, что только три из них являются ключевыми (базовыми). Все остальные являются либо их производными, либо сопутствующими.

Управленческая деятельность всегда предполагает интеграцию совершенно различных видов деятельности (из которых, собственно, и состоит деятельность любой компании). Бухгалтерский учет и реклама продукции, например, это непересекающиеся виды деятельности. Постоянная необходимость сочетать несочетаемое с необходимостью приводит к росту управленческой квалификации руководителя. Поэтому все опытные руководители, в том числе и непрофессиональные, это всегда очень умные, развитые люди.

Иностранные наблюдатели часто отмечают (а наши эксперты с этим соглашаются), что у нас существует катастрофический разрыв между уровнем квалификации наших работников рабочих специальностей и нашего управленческого персонала. Если наши рабочие постоянно выигрывают все международные соревнования по профессиональному мастерству, то наши управленцы проигрывают своим иностранным коллегам из развитых стран почти всухую. И это самая острая проблема нашей экономики. Не деньги, не инвестиции, не технологии, не налоги, а именно удручающе низкий уровень управления. И это при том, что у нас каждый второй – это талант, а каждый третий – гений. Если сегодня в стране и наберется 5-10 тысяч профессиональных управленцев (что вряд ли), то при потребности экономики в 10-15 миллионах профессиональных управленцев, это очень маленькая капля в море. И хотя наше правительство и предпринимает какие-то шаги для решения этой проблемы (проводит конкурсы по поиску талантливых лидеров), но и это капелька в море. Тем более, что нам нужны не лидеры, это опять упор на «прекрасное» строение личности, а профессиональные управленцы. И если государство ищет лидеров для государственного управления, то бизнес должен не искать, а сам создавать для себя профессиональных управленцев. Иначе проигрыш в международной конкурентной борьбе нам обеспечен …

Базовые навыки, необходимые предпринимателю …

Три базовых навыка, необходимых предпринимателю

Из необходимых предпринимателю навыков, которыми обладают все успешные предприниматели, без которых просто невозможно добиться успеха в бизнесе, базовыми являются только три: умение находить успешную бизнес-идею; умение продавать; умение организовать процесс.

Мир предпринимательской деятельности очень разнообразен. Каких только видов бизнеса не существует на свете. Года не хватит, чтобы их все просто перечислить. И, соответственно, предприниматели обладают самыми разнообразными знаниями, умениями и навыками. Они и личными качествами могут отличаться друг от друга разительно. Один скуп, другой щедр, один умен, другой глуп, один смел, другой труслив, но при этом они могут быть очень успешными предпринимателями. И успешными их делают не какие-то природные наклонности, врожденные способности, хотя они могут помогать и помогают, а вполне определенные навыки (приобретенные и развитые умения), которые у них развиваются под воздействием жизненных обстоятельств . . .

SWOT-анализ – оценка уровня конкурентоспособности …

SWOT-анализ – это способ оценки уровня конкурентоспособности компании.

Целью SWOT-анализа является оценка уровня конкурентоспособности компании  для поиска возможностей повышения уровня ее конкурентоспособности.

Из расшифровки аббревиатуры SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) видно, что исследуются сильные и слабые стороны компании, ее возможности повышения своей конкурентоспособности и угрозы ее процветанию. Но для повышения уровня конкурентоспособности компании важны в основном как раз ее слабые стороны, и то, что ей угрожает. Это основной источник возможностей повышения уровня ее конкурентоспособности. В преодолении слабых сторон и поиске адекватных ответов на угрозы  и состоит, собственно, повышение уровня ее конкурентоспособности.

Любая компания (даже монополия на рынке отдельного государства) находится не в безвоздушном пространстве, она постоянно находится в борьбе за своего потребителя, желает она того или нет, думает она об этом или нет, участвует она в конкурентной борьбе или нет. Конкурирующие компании, борясь за своего потребителя, за свою долю рынка, вынуждены искать способы завоевания у своего потребителя признательности или лояльности к своим товарам или услугам. И если ваши конкуренты все лучше и лучше удовлетворяют запросы потребителей, а вы остаетесь на прошлом или позапозапрошлом уровне, то какой бы ваша компания крупной ни была, ваши конкуренты рано или поздно вас уничтожат. Не обязательно до основания, но отберут у вас львиную долю рынка обязательно . . .

Критерии отбора персонала …

Критерии отбора персонала – это критерии оценки реального уровня квалификации (профессиональной, управленческой) и личных качеств сотрудников, претендентов на должность.

Какие критерии отбора персонала необходимы работодателю? Давайте разбираться.

Оценка персонала – это процесс оценки уровня квалификации (профессиональной, управленческой) и личных качеств сотрудников, претендентов на должность.

Под оценкой персонала также часто понимают оценку результатов деятельности сотрудников. В данном случае будут рассматриваться именно критерии оценки уровня квалификации и личных качеств сотрудника (претендента на должность) . . .

Система управления бизнес-процессами компании …

Система управления – это механизм реализации бизнес-процессов организации, оценки и корректировки деятельности компании.

Механизм системы управления включает в себя порядок организации деятельности компании (системы бизнес-процессов, составляющих эту деятельность), порядок оценки деятельности компании и порядок корректировки деятельности компании.

Процесс управления – это процесс организации, оценки и корректировки управляемого  процесса или системы взаимосвязанных бизнес-процессов.

В случае  управления деятельностью компании, которая (деятельность) состоит из взаимосвязанных, но совершенно различных видов деятельности, процесс управления компанией состоит в организации, оценке и корректировке системы функциональных бизнес-процессов компании, каждый из которых, в свою очередь, состоит из бизнес-процессов и их подпроцессов.

Почему-то принято отождествлять управленческий процесс просто с осуществлением контроля какого-то процесса, хотя процесс управления на 95 % состоит из процесса организации управляемого процесса, и только на 5% из его контроля (по 2,5 % на процессы оценки и процесс корректировки управляемого процесса). Если процесс правильно организован, или хотя бы просто понятно, как он организован, то его контроль не вызывает никаких проблем. А вот если процесс организован тяп-ляп, или вообще неизвестно как, то и контроль будет очень трудоемким и малоэффективным. Хаосом нельзя управлять эффективно. Потому, что им вообще нельзя управлять . . .

Вопросы управления – вопросы организации, оценки и корректировки процесса