Положение об организации управленческого учета
Положение об организации управленческого учета – инструмент (технология) организации системы управленческого учета и отчетности компании
Управленческий учет – это система регистрации хозяйственных операций компании, которые не имеют денежного выражения, но самым непосредственным образом влияют на финансовые результаты деятельности компании, точнее, являются причинами тех или иных финансовых результатов деятельности компании.
Хозяйственные операции компании, которые имеют денежное выражение, регистрируются (учитываются) системой бухгалтерского учета. Система бухгалтерского учета, как известно, регистрирует все без исключения хозяйственные операции компании, если они поддаются бухгалтерскому учету, т.е. имеют финансовое (денежное) выражение. Те операции, которые не имеют денежного выражения, выпадают из поля зрения бухгалтерского учета. Так устроен этот мир и бухгалтерский учет в частности. А таких операций, которые не имеют денежного выражения, в деятельности компании гораздо больше (на порядок) тех, которые имеют денежное выражение. Вот для учета таких операций компании и создают системы управленческого учета и отчетности.
Надо отметить, что очень далеко не все хозяйственные операции, которые не имеют денежного выражения, могут быть зарегистрированы, это физически невозможно (их очень много), да этого и не требуется. Управленческому учету подвергают только самые важные технологические операции, от которых напрямую зависит процветание компании. Надо иметь в виду, что технологические операции компании не ограничиваются лишь операциями производственного процесса, все другие функциональные бизнес-процессы компании также состоят из своих технологических операций, которые также подлежат управленческому учету.
С советских времен под управленческим учетом понимается аналитический бухгалтерский учет производственного процесса. Это понятно, советские предприятия не были полноценными компаниями, они лишь выполняли производственную функцию, все остальные функции за предприятие выполняло государство (различные государственные органы). Даже сегодня, подавляющее большинство научной литературы на тему управленческого учета пытается представить управленческий учет как часть бухгалтерского учета. А это не так. От слова совсем. Для целей управления компанией аналитический бухгалтерский учет производства (производственный учет) не может предоставить никакой дополнительной полезной информации. Финансовая отчетность компании, в частности, Отчет о прибылях и убытках и расшифровка себестоимости продукции (с необходимой степенью детализации затрат), дает руководителю компании исчерпывающую информацию о финансовых результатах деятельности компании. Еще более детальная расшифровка затрат компании не может ничего дать руководителю компании в аналитическом плане. Если представить себестоимость продукции не в виде элементов затрат, а, скажем, в виде статей затрат этих элементов затрат, или в виде перечня абсолютно всех хозяйственных операций (1 000, 10 000, 100 000, 1 000 000 операций), включаемых в себестоимость продукции, то финансовые результаты от этого не изменятся, и, главное, из этой излишне подробной информации все равно невозможно будет сделать какие-то выводы о причинах тех или иных финансовых результатов деятельности компании. А вот информации, которая может объяснить причины сложившегося финансово-экономического положения компании, руководителю компании получить просто неоткуда.
В настоящее время на рынке есть программы, претендующие называться программами управленческого учета, но это лишь попытка имитации управленческого учета. Автоматизация деятельности отдела продаж и система управленческого учета и отчетности – это очень разные вещи. Автоматизация деятельности отдела продаж – вещь, конечно, полезная, но она, как и бухгалтерский производственный учет, не может заменить систему управленческого учета.
А бывает еще смешнее. Управленческий учет пытаются подменять финансовым менеджментом (системой финансового анализа финансовых результатов деятельности компании). Финансовый менеджмент относится к финансовой модели компании (в части финансового анализа). Никакого отношения к управленческому учету он не имеет, и иметь не может по определению. Система управленческого учета регистрирует (учитывает) только те хозяйственные (технологические, технические) операции, которые не имеют финансового выражения. Они могут быть измерены только в специальных натуральных показателях.
Когда задаешь экономистам вопрос, а как вы собираетесь рассчитывать, скажем, ликвидность отдела кадров, рентабельность юридического отдела или обеспеченность собственными оборотными средствами отдела ТО и ремонта основных средств, то получаешь в ответ только удивление. Сразу начинают объяснять, что финансовые коэффициенты рассчитываются на основании финансовой отчетности компании, т.е. на основании финансовой оценки деятельности компании в целом, а не ее структурных подразделений. При этом, по сути, доказывают, сами этого не замечая, что управленческий учет не имеет никакого отношения к финансовому анализу. Потому как управленческий учет призван характеризовать текущее состояние как раз не компании в целом, а ее отдельных бизнес-процессов.
И да, экономисты хорошо знают, как рассчитываются финансовые коэффициенты, правда плохо себе представляют, что такое финансовый анализ, и зачем, собственно, нужны эти самые финансовые коэффициенты. В институтах хорошо рассказывают, какие есть финансовые коэффициенты и как их рассчитывать, правда, всегда, почему-то (совершенно непонятно, почему), забывают рассказать, для чего они нужны и как их надо использовать в финансовом анализе, и вообще, зачем и кому нужен сам этот финансовый анализ.
Финансовые коэффициенты сами по себе не несут никакой полезной информации о состоянии дел в компании. Ни из показателя коэффициента срочной ликвидности, ни из показателя коэффициента оборачиваемости, скажем, кредиторской задолженности, ни из показателя коэффициента капитализации, используя их хоть по отдельности, хоть вместе, невозможно сделать никаких практических выводов. А любой анализ только тогда хоть чего-нибудь стоит, когда из него возможно вывести хоть какие-то практические выводы. Если никаких практических выводов из анализа сделать нельзя, то это уже не анализ, а пустая трата времени, совершенно бессмысленное занятие (хотя и весьма премудрое). Финансовые коэффициенты – это, суть, сравнительные показатели, они используются только для сравнения одной компании с другой или с другими. При этом, результаты такого анализа всегда будут носить весьма условный, приблизительный характер. Это можно показать на следующих примерах.
Если сравнить показатели, скажем, оборачиваемости дебиторской задолженности, двух компаний, то у одной показатель, понятно, выше, а у другой ниже. И какой из этого можно сделать вывод? Одна компания лучше, а другая хуже? А если компания, у которой дебиторская задолженность оборачивается хуже – 11 раз в год (против другой, с количеством 14 оборотов в год), имеет более высокую выручку и рентабельность? Все равно хуже? Почему? А может ее более низкая оборачиваемость обусловлена как раз более высоким товарооборотом, более крупными партиями поставок и специальными более выгодными условиями с ее более крупными покупателями? Все равно хуже? Но это нелепица какая-то. Какой прок от более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности, если это не приводит к более высоким финансовым результатам. Очевидно, никакого.
Или другой пример. Если показатель финансового рычага у одной компании выше, чем у другой, это значит, что эта компания более прибыльна, чем другая? Так это видно и из коэффициента рентабельности. Финансовый рычаг показывает лишь, что компания, у которой этот показатель выше, может себе позволить привлечь больше кредитных ресурсов (у нее выше способность обслуживать свои кредитные обязательства). И что это дает компании на практике? Если она может привлечь больше кредитов, она тут же бросится их привлекать? И куда она направит эти заемные средства, на увеличение запасов сырья или на выездной новогодний корпоратив в Швейцарии? И потратит на это всю свою более высокую, чем у другой компании, прибыль? А что по этому поводу скажут собственники компании? Прибыль, как и капитал компании, принадлежит не компании, а ее собственникам. Они будут рады, что их прибыль пускается по ветру? Очевидно, нет. Заемные средства привлекаются компанией не потому, что у нее высокая прибыль, большой финансовый рычаг, и она может себе позволить обслуживать кредит большего размера, а только по крайней необходимости, когда собственных средств компании по каким-то причинам недостаточно для обслуживания ее хозяйственных потребностей. Финансовый рычаг – это абсолютно бессмысленный показатель, но почему-то самый популярный у экономистов (за весьма редким исключением).
Или еще пример. Возьмем коэффициент автономии. На первый взгляд кажется, что тут-то уж однозначно, чем выше значение коэффициента автономии, тем лучше. Но на практике, это тоже весьма неоднозначно. Если одной компании ее основные средства принадлежат на праве собственности, и она их списывает на себестоимость продукции в течение срока полезного использования, скажем, в течение 7-ми лет (и ее показатель коэффициента автономии выше, чем у другой), а другая компания 70% своих аналогичных основных средств имеет в распоряжении по 2-х летнему договору финансового лизинга (аренды с последующим выкупом), и приобретает эти арендованные основные средства постепенно и в той же сумме списывает на себестоимость продукции стоимость этих основных средств в течении 2-х лет, то она имеет явное финансовое преимущество перед первой компаний по уплате налога на прибыль, хотя ее показатель коэффициента автономии заметно ниже, чем у первой компании.
Все то же самое можно сказать и относительно всех остальных финансовых коэффициентов, сами по себе они не о чем не говорят. Но они могут и успешно используются там и для того, для чего они, собственно, и были придуманы, для составления банками, финансовыми, инвестиционными и страховыми организациями кредитных рейтингов для оценки платежеспособности и надежности своих клиентов, или, другими словами, для сравнения несравнимого. Нельзя только по показателям выручки, себестоимости и рентабельности сравнить, скажем, салон красоты, хлебозавод и металлургический комбинат. Слишком разные масштабы, сфера деятельности, капитальная насыщенность рынка, доходность рынка и, соответственно, конкурентная среда. Но с помощью использования, скажем, 20 финансовых коэффициентов эти несравнимые компании уже вполне возможно сравнить. Для такой оценки применяется технология составления кредитных рейтингов компаний-клиентов. Показатели финансовых коэффициентов компании взвешиваются (им присваиваются различные коэффициенты в зависимости от их значимости), полученные значения складываются и эта сумма определяет место компании в кредитном рейтинге компаний, в результате чего результаты оценки платежеспособности и надежности компаний-клиентов приобретают более реалистичный, хотя и усредненный, характер. Считается, что чем больше финансовых коэффициентов используется для такой оценки, тем более реалистичным оказывается среднее взвешенное значение конкретной компании в составляемом рейтинге компаний.
Уже, наверное, понятно, что руководителю компании из реального сектора экономики финансовый анализ сам по себе не может ничего дать. Ну, кроме сравнения компании с основными конкурентами по показателям выручки, себестоимости и рентабельности. В этом смысле, SWOT-анализ, например, в миллион раз эффективнее финансового анализа. Руководителя компании интересует, чем объясняется текущее финансовое положение компании, в чем мы уступаем конкурентам, почему мы уступаем конкурентам, какие бизнес-процессы компании недостаточно эффективны и как фамилии тех людей, которые отвечает за организацию этих неэффективных бизнес-процессов. И что эти люди собираются предпринять, чтобы резко повысить эффективность деятельности вверенных им подразделений. И помочь ответить на все эти вопросы в состоянии только система управленческого учета и отчетности компании.
Стоит еще отметить, что существует какое-то странное представление, что управленческий учет и управленческая отчетность рождаются в головах каких-то умных экономистов в результате какого-то «хитрого» анализа, каких-то вычислительных манипуляций. Они, мол, проводят финансовый анализ, и раз, у них в голове уже созрела управленческая отчетность. Управленческая отчетность, это не результат какого либо анализа, не результат каких-то вычислений, это результат простой регистрации (учета) существенных, показательных для данного процесса, хозяйственных операций отдельных структурных подразделений компании. Отчетность этих подразделений о своей хозяйственной деятельности и есть, суть, управленческая отчетность компании. Отчетность структурных подразделений компании о своей хозяйственной деятельности представляется в экономическую службу компании (которая разрабатывает систему управленческого учета и отчетности, организует сбор управленческой информации), где обрабатывается (структурируется и группируется) и предоставляется руководителю компании для анализа и принятия взвешенных управленческих решений практически в неизменном виде. Понятно, что экономическая служба также может использовать эту управленческую отчетность при анализе хозяйственной деятельности компании.
Получение тех или иных финансовых результатов деятельности компании зависит не от «красивого» представления информации об этих результатах, не от красочного представления результатов финансового анализа, а от эффективности (результативности) функциональных бизнес-процессов компании, из которых состоит ее деятельность. От качества продукции компании, от эффективности технологии производства продукции, от эффективности продвижения продукции компании, от стоимости человеческого капитала компании, от обеспечения реализации прав и законных интересов компании, от оперативности бухгалтерского учета, от выбора поставщиков и подрядчиков, от технического обслуживания процессов, от эффективности управления и т.д. и т.п. Информации о состоянии функциональных бизнес-процессов компании как раз и не хватает руководителю компании для принятия взвешенных управленческих решений. И предоставить ему такую информацию может только система управленческого учета и отчетности. Здесь стоит, наверное, специально оговориться, что система управленческого учета и отчетности никак не отменяет важности бухгалтерского учета. Только бухгалтерский учет может предоставить достоверную информацию о финансовых результатах деятельности компании и ее финансово-экономическом положении. Управленческий учет не может заменить бухгалтерский учет, он нужен не для этого, он призван выявлять и объяснять причины сложившегося финансово-экономического положения компании и находить способы повышения эффективности ее деятельности
Содержание:
Общие положения
Идеология организации системы управленческого учета и отчетности
Порядок организации управленческого учета подразделений компании
Порядок организации системы управленческой отчетности компании
Система управленческого учета и отчетности (регистры учета, формы отчетности, сроки представления)
Потребители:
Собственники компаний, руководители компаний, руководители экономических служб компании и потенциальные претенденты на эти позиции
Потребительская выгода:
Система управленческого учета и отчетности позволяет обеспечивать руководителя компании оперативной и аналитической информацией о состоянии функциональных бизнес-процессов компании, что позволяет ему своевременно принимать взвешенные управленческие решения о необходимых управленческих воздействиях на эти процессы.
Практическое использование системы управленческого учета и отчетности приводит к повышению уровня управленческой квалификации и, соответственно, личной конкурентоспособности руководителя экономической службы и потенциального претендента на должность руководителя экономической службы компании. Компании нужен хотя бы один (и только один) специалист по организации системы управленческого учета и отчетности. Уникальные компетенции с необходимостью повышают не только личный статус, но и уровень доходов
Основное отличие:
Положение об организации управленческого учета обеспечивает внедрение системы управленческого учета и отчетности компании в течение 20-30 дней с момента утверждения руководителем компании настоящего положения.
Аналитические бухгалтерские сведения о производственном процессе компании руководителю компании вполне может предоставить бухгалтерская служба компании, но предоставление аналитических технологических сведений (оперативных и периодических) о производственном процессе и о деятельности других функциональных служб компании (о других функциональных бизнес-процессах компании), которые выпадают из поля зрения бухгалтерского учета, может обеспечить только система управленческого учета и отчетности компании.
Мы не можем, конечно, объять необъятное, но мы вполне можем объять свое дело. Мы можем овладеть и владеть своим делом (своим путем, своим дао, своей судьбой). Это ли не счастье, к которому мы все так страстно стремимся?
Стоимость предложения:
Стоимость настоящего предложения (85 900=) составляет весьма скромную сумму, потому что рост реальной управленческой квалификации руководителя автоматически приводит к увеличению его доходов в разы, в десятки и сотни раз. Пусть не сразу, зато неумолимо.
С одной стороны, если компании готовы платить кадровым агентствам вознаграждение в размере месячной оплаты труда подбираемого специалиста, то вполне имеет смысл вложить небольшую сумму в развитие (совершенствование) уровня квалификации действующих сотрудников компании. Действующий сотрудник, со своей стороны, прямо заинтересован в повышении своей квалификации и, соответственно, собственной конкурентоспособности. Быть серой мышкой или быть вне конкуренции – это очень разные карьерные возможности. Зарабатывать в 5, 10, 100 раз больше, разве это не стоит некоторых умственных и финансовых затрат? Тем более, что для компании это выливается уже в десятки, сотни и тысячи миллионов рублей дополнительного дохода.
Один семестр обучения в престижном ВУЗе (или 1 год в приличном) стоит около 100 тыс. рублей, при этом студент получает широкий набор полезных знаний, но практически не получает необходимых практических навыков. А деньги платят все же за реальные навыки, а не за прекрасный кругозор (хотя в широком кругозоре и нет ничего плохого). Клиента или работодателя интересует только то, что для него конкретно могут сделать, наличие или отсутствие правильных или неправильных представлений его не интересует. И чем уникальнее компетенции, тем дороже они стоят.
Входной билет в клуб профессиональных управленцев в принципе не может стоить дешево. Тут уж надо выбирать, либо профессиональный руководитель, либо рядовой исполнитель
Срок окупаемости:
Фактический срок окупаемости настоящего предложения зависит от уровня образования, опыта работы и личной мотивации потребителя и составляет от 1-го до 4-х месяцев практического использования. Теоретически срок окупаемости предложения может быть и больше, когда уровень образования, опыта работы или мотивации потребителя очень низок, но такого практически не встречается, так как предлагаемый продукт приобретают все же люди с достаточно высоким уровнем квалификации и мотивации. В любом случае предлагаемый продукт с лихвой окупается в срок не более 6-ти месяцев
Время покупки:
Приобретая предлагаемый инструмент сегодня, Вы уже через пару дней на порядок повысите свою профессиональную и управленческую квалификацию. И наоборот, откладывание покупки на один день обернется в будущем потерями (неполученной выгодой) в миллионы рублей. И это совсем не преувеличение. Ложка дорога к обеду. Жизнь постоянно подбрасывает человеку благоприятные возможности, надо просто быть готовым ими воспользоваться. Отказ от новых возможностей – это всегда консервация отсталости. А использование новых возможностей – это самый простой и самый надежный способ обойти любых конкурентов.
Примечание:
Если у вас не возникает желание сделать заказ уже сегодня, то велика вероятность того, что вам этот продукт действительно не нужен. Далеко не каждый способен (или хочет) брать на себя ответственность за развитие какого-то направления деятельности компании. Управление – это не только деньги и власть, это еще и ответственность. Ели вы стараетесь избегать ответственности, то приобретенные профессиональные и управленческие навыки будут вам только мешать в вашей профессиональной жизни. Вы будете постоянно видеть, что ваш руководитель делает не так, это будет вас постоянно раздражать и порождать ненужные конфликты. В данном случае лучше пребывать в счастливом неведении. Тем более что ничто не мешает вернуться к этому вопросу лет через 10-15. Кто-то может освоить предмет сразу, а кому-то потребуются на это десятилетия работы.
Если же вам мешает просто врожденная скромность, то это не повод отказываться от решительных поступков, активные действия всегда приводят к результатам, а сомнения ни к чему кроме разочарований привести не могут. Тем более что, например, японцы считают, что из скромных людей получаются самые эффективные руководители (скромность аккумулирует в человеке огромную нереализованную энергию, которая в нужное время вырывается мощным потоком проявления храбрости). И положение об организации управленческого учета окажет вам в этом неоценимую помощь. Конкурентные преимущества не возникают сами по себе из ниоткуда, но их вполне можно создавать. Если человек сам о себе не позаботится, о нем никто не позаботится. Профессионалами не рождаются, ими становятся.
Есть и еще одна хорошая новость. Если вы читаете эти строки, то ваш потенциал гораздо выше среднего, и намного. Им обязательно надо воспользоваться. Если не мы, то кто?
Эпоха манагеров (или коекакеров, как называл Задорнов) стремительно приближается к своему концу, в настоящих условиях стране позарез нужны профессионалы. И у вас такая возможность есть
см. по теме:
Регламент экономической службы компании
Должностная инструкция директора по экономике и финансам
Должностная инструкция руководителя оперативного отдела
Management Accounting Regulations
Другие корпоративные стандарты
Здесь Вы можете задать вопрос. Это Вас ни к чему не обязывает, зато у Вас хоть одной неопределенностью, но станет меньше:
