Должностная инструкция генерального директора компании  – технология (порядок) деятельности генерального директора компании по управлению деятельностью компании

Содержание:

Общие положения

Цель деятельности генерального директора

Задачи деятельности руководителя компании

Функциональная структура деятельности генерального директора

Технологический цикл деятельности руководителя компании

Потребители:

Собственники компаний, руководители компаний, руководители экономических служб компаний и потенциальные претенденты на эти позиции

Потребительская выгода:

Повышение эффективности и личной конкурентоспособности руководителя (претендента на должность руководителя) компании. Использование настоящей инструкции подталкивает руководителя компании делать только то, что компании действительно нужно, и не делать ничего, что ей не нужно, или что просто пришло в голову.

Руководитель компании может быть очень образованным и дисциплинированным человеком, но при этом иметь очень смутное представление о том, что он должен делать, чтобы добиваться постоянного успеха в своей деятельности. Настоящая инструкция полностью снимает эту неопределенность.

Настоящая должностная инструкция не может помочь  в выработке навыка организации деятельности компании (как регламент компании), но она дает ясное представление, а в чем, собственно, состоит деятельность по управлению компанией. Это представление нельзя указать в резюме, но очень полезно и очень приятно использовать на практике. Повысить свою управленческую (не путать с профессиональной) квалификацию в 100 раз за один день, это сильно

Основное отличие:

Настоящая должностная инструкция (в отличие от советских государственных инструкций и созданных на их основе постсоветских государственных инструкций, которые постоянно пытаются воспроизводить плановую экономику и низводят руководителя до уровня простого контролера) описывает не то, что генеральный директор  должен знать, не его полномочия и обязанности, а то, что генеральный директор должен делать для исполнения своих функциональных обязанностей, технологический цикл его деятельности.

Как известно, все советские и постсоветские должностные инструкции строятся по принципу «вали кулем, потом разберем», стараясь поименовать как можно больше обязанностей сотрудника (чтобы можно было в любой момент его наказать или назначить стрелочником), никак не прописывая, а как именно сотрудник должен выполнять эти свои обязанности. Сам, мол, пусть думает, это его проблемы. Тогда как, например, в Японии, даже претенденту на должность продавца в ночной киоск подробно объясняют, что он должен говорить покупателям и в какой ситуации, как себя при этом вести, когда улыбаться, когда выражать сочувствие, а когда выражать удивление. И пока претендент не освоит эти свои обязанности, его к работе не допустят. Не говоря уже о крупных компаниях. На предприятиях Тойоты, например, над каждым рабочим местом висят картинки наподобие комиксов, в которых детально расписаны все виды работ и последовательность их выполнения. Работник должен знать все это и сам, но если вдруг он что-то забудет, то эти картинки ему всегда напомнят, что он должен делать.

В нашей советской традиции принято постоянно «изобретать велосипед», когда каждый сотрудник действует, как Бог на душу положит, в соответствии со своим сегодняшним настроением или его отсутствием. И если с производственной технологией, пусть корявой, допотопной, производственные сотрудники в процессе работы хоть как-то знакомятся, то о технологии работы экономистов, юристов, снабженцев и сотрудников других непроизводственных видов деятельности никто даже не задумывается. Они, мол, сами должны знать, что делать, они получили соответствующее образование. Знания и необходимые практические навыки – это разные, очень мало пересекающиеся вещи. И даже владение необходимыми практическими навыками – это не технология (порядок выполнения) работ, это только имеющаяся возможность, потенциал, но не порядок реализации этого потенциала.

Установка на постоянное «изобретение велосипеда» намертво блокирует какое-либо совершенствование, намертво консервируя технологическую отсталость. Чтобы иметь возможность совершенствования технологии какой-либо деятельности, эту технологию (порядок работы) надо сначала строго определить и недвусмысленно описать. Если технология строго не определена, то сотрудник не может не «изобретать велосипед», он вынужден топтаться на месте, постоянно выискивая все новые и новые возможности имитации бурной деятельности.

Да, в такой ситуации любого сотрудника в любой момент можно наказать (оснований всегда предостаточно), независимо от действий или бездействия других лиц, но это не позволяет устранять причины возникновения проблем. Наказание, если оно не ведет к устранению причин возникновения проблемы, бессмысленно и даже вредно, проблема будет воспроизводиться постоянно.

Надо заметить, что с советских времен все еще существует какое-то странное представление, что управленческий процесс нельзя описать, он, мол, состоит из огромного набора совершенно случайных операций, которые не то что описать, даже просто перечислить не представляется возможным. В советское время для этого существовало даже специальное понятие, как ненормированный рабочий день руководителя. Нельзя, мол, точно определить, что должен делать тот или иной руководитель, он и сам этого не может знать, случится какая-то непредвиденная ситуация, он на нее просто будет реагировать, а как и когда это случится одному Богу известно. Тогда как управленческий процесс – это самый обыкновенный функциональный бизнес-процесс, который, как и все другие бизнес-процессы компании имеет свой строгий технологический цикл. Да, в зависимости от конкретной рабочей ситуации количество тех или иных конкретных управленческих операций в каждый отдельный момент времени может быть больше или меньше, но состав (структура) этих операций и последовательность выполнения этих операций (технологический цикл) всегда будут одними и теми же независимо от сложившейся ситуации.

Управление деятельностью компании – это, по сути, управление деятельностью руководителей функциональных служб компании, отвечающих за реализацию целей деятельности этих служб (за реализацию своих функциональных бизнес-процессов).

Здесь стоит отметить, что настоящая должностная инструкция никак не отменяет важности профессионального опыта, профессиональной и управленческий квалификации руководителя компании (претендента на эту должность), она не может заменить человека, это только инструмент для реализации внутреннего творческого потенциала руководителя компании, инструмент построения и постоянного совершенствования его собственной системы управления деятельностью компании.

Мы не можем, конечно, объять необъятное, но мы вполне можем объять свое дело. Мы можем овладеть и владеть своим делом (своим путем, своим дао, своей судьбой). Это ли не счастье, к которому мы все так страстно стремимся?

Стоимость предложения:

Стоимость настоящего предложения (35 800=) составляет весьма скромную сумму, потому что рост реальной управленческой квалификации руководителя автоматически приводит к увеличению его доходов в разы, в десятки и сотни раз. Пусть не сразу, зато неумолимо.

С одной стороны, если компании готовы платить кадровым агентствам вознаграждение в размере месячной оплаты труда подбираемого специалиста, то вполне имеет смысл вложить небольшую сумму в развитие (совершенствование) уровня квалификации действующих сотрудников компании. Действующий сотрудник, со своей стороны, прямо заинтересован в повышении своей квалификации и, соответственно, собственной конкурентоспособности. Быть серой мышкой или быть вне конкуренции – это очень разные карьерные возможности. Зарабатывать в 5, 10, 100 раз больше, разве это не стоит некоторых умственных и финансовых затрат? Тем более, что для компании это выливается уже в десятки, сотни и тысячи миллионов рублей дополнительного дохода.

Один семестр обучения в престижном ВУЗе (или 1 год в приличном) стоит около 100 тыс. рублей, при этом студент получает широкий набор полезных знаний, но практически не получает необходимых практических навыков. А деньги платят все же за реальные навыки, а не за прекрасный кругозор (хотя в широком кругозоре и нет ничего плохого). Клиента или работодателя интересует только то, что для него конкретно могут сделать, наличие или отсутствие правильных или неправильных представлений его не интересует. И чем уникальнее компетенции, тем дороже они стоят.

Входной билет в клуб профессиональных управленцев в принципе не может стоить дешево. Тут уж надо выбирать, либо профессиональный руководитель, либо рядовой исполнитель

Срок окупаемости:

Фактический срок окупаемости настоящего предложения зависит от уровня образования, опыта работы и личной мотивации потребителя и составляет от 2-х недель до 2-х месяцев практического использования. Теоретически срок окупаемости предложения может быть и больше, когда уровень образования, опыта работы или мотивации потребителя очень низок, но такого практически не встречается, так как предлагаемый продукт приобретают все же люди с достаточно высоким уровнем квалификации и мотивации. В любом случае предлагаемый продукт с лихвой окупается в срок не более 3-х месяцев

Время покупки:

Приобретая предлагаемый инструмент сегодня, Вы уже через пару дней на порядок повысите свою управленческую квалификацию. И наоборот, откладывание покупки на один день обернется в будущем потерями (неполученной выгодой)  в миллионы рублей. И это совсем не преувеличение. Ложка дорога к обеду. Жизнь постоянно подбрасывает человеку благоприятные возможности, надо просто быть всегда готовым ими воспользоваться. Отказ от новых возможностей – это всегда консервация отсталости. А использование новых возможностей – это самый простой и самый надежный способ обойти любых конкурентов

Примечание:

Если у вас не возникает желание сделать заказ уже сегодня, то велика вероятность того, что вам этот продукт действительно не нужен. Далеко не каждый способен (или хочет) быть руководителем, это нормально. Управление – это не только деньги и власть, это еще и ответственность. Ели вы стараетесь избегать ответственности, то приобретенные управленческие навыки будут вам только мешать в вашей профессиональной жизни. Вы будете постоянно видеть, что ваш руководитель делает не так, это будет вас постоянно раздражать и порождать ненужные конфликты. В данном случае лучше пребывать в счастливом неведении. Тем более что ничто не мешает вернуться к этому вопросу лет через 10-15. Кто-то может освоить предмет сразу, а кому-то потребуются на это десятилетия работы.

Если же вам мешает просто врожденная скромность, то это не повод отказываться от решительных поступков, активные действия всегда приводят к результатам, а сомнения ни к чему кроме разочарований привести не могут. Тем более что, например, японцы считают, что из скромных людей получаются самые эффективные руководители (скромность аккумулирует в человеке огромную нереализованную энергию, которая в нужное время вырывается мощным потоком проявления храбрости). И должностная инструкция генерального директора окажет вам в этом неоценимую помощь. Конкурентные преимущества не возникают сами по себе из ниоткуда, но их вполне можно создавать. Если человек сам о себе не позаботится, о нем никто не позаботится. Профессиональными управленцами не рождаются, ими становятся. Если не мы, то кто?

Эпоха манагеров (или коекакеров, как называл Задорнов) стремительно приближается к своему концу, в настоящих условиях стране позарез нужны профессионалы. И у вас такая возможность есть

См. по теме:

Регламент компании

Положение о стратегии развития компании

Положение об организации бережливого производства (Lean production)

Положение об организации управленческого учета

 Положение об оценке Управленческой Квалификации (руководителей служб и подразделений компании)

Ключевые управленческие навыки руководителя

Положение о разработке технологии бизнес-процесса

Job Description of the CEO of the Company

Другие корпоративные стандарты

Здесь Вы можете задать вопрос. Это Вас ни к чему не обязывает, зато у Вас хоть одной неопределенностью, но станет меньше: