Должностная инструкция руководителя центральной группы  – технология (порядок) деятельности руководителя центральной группы бухгалтерской службы компании по управлению деятельностью центральной группы

Содержание:

Общие положения

Цель деятельности руководителя центральной группы

Задачи деятельности руководителя центральной группы

Функциональная структура деятельности руководителя центральной группы

Технологический цикл деятельности руководителя центральной группы

Потребители:

Руководители бухгалтерских служб компаний, руководители центральных групп (отделов) бухгалтерских служб компаний и потенциальные претенденты на эти должности

Потребительская выгода:

Повышение эффективности и личной конкурентоспособности руководителя (претендента на должность руководителя) центральной группы бухгалтерской службы компании. Использование настоящей должностной инструкции подталкивает руководителя центральной группы делать только то, что действительно нужно для реализации цели деятельности центральной группы, и не делать ничего, что этой цели не соответствует, или что просто пришло в голову.

Руководитель центральной группы может быть очень образованным и дисциплинированным человеком, но при этом иметь очень смутное представление о том, что он должен делать, чтобы добиваться постоянного успеха в своей деятельности. Настоящая инструкция полностью снимает эту неопределенность.

Настоящая должностная инструкция не может помочь в выработке навыка организации деятельности центральной группы бухгалтерской службы компании (как регламент центральной группы бухгалтерской службы), но она дает ясное представление, а в чем, собственно, состоит деятельность по управлению деятельностью центральной группы бухгалтерской службы. Это представление нельзя указать в резюме, но очень полезно и очень приятно использовать на практике. Повысить свою управленческую (не путать с профессиональной) квалификацию в 100 раз за один день, это сильно

Основное отличие:

Настоящая должностная инструкция (в отличие от советских государственных инструкций и созданных на их основе постсоветских государственных инструкций, которые постоянно пытаются воспроизводить плановую экономику и низводят руководителя до уровня простого контролера) описывает не то, что руководитель центральной группы должен знать, не его полномочия и обязанности, а то, что он должен делать для исполнения своих функциональных обязанностей, технологический цикл его деятельности.

Как известно, все советские и постсоветские должностные инструкции строятся по принципу «вали кулем, потом разберем», стараясь поименовать как можно больше обязанностей сотрудника (чтобы можно было в любой момент его наказать или назначить стрелочником), никак не прописывая, а как именно сотрудник должен выполнять эти свои обязанности. Сам, мол, пусть думает, это его проблемы. Тогда как, например, в Японии, даже претенденту на должность продавца в ночной киоск подробно объясняют, что он должен говорить покупателям и в какой ситуации, как себя при этом вести, когда улыбаться, когда выражать сочувствие, а когда выражать удивление. И пока претендент не освоит эти свои обязанности, его к работе не допустят. Не говоря уже о крупных компаниях. На предприятиях Тойоты, например, над каждым рабочим местом висят картинки наподобие комиксов, в которых детально расписаны все виды работ и последовательность их выполнения. Работник должен знать все это и сам, но если вдруг он что-то забудет, то эти картинки ему всегда напомнят, что он должен делать.

В нашей советской традиции принято постоянно «изобретать велосипед», когда каждый сотрудник действует, как Бог на душу положит, в соответствии со своим сегодняшним настроением или его отсутствием. И если с производственной технологией, пусть корявой, допотопной, производственные сотрудники в процессе работы хоть как-то знакомятся, то о технологии работы экономистов, юристов, снабженцев и сотрудников других непроизводственных видов деятельности никто даже не задумывается. Они, мол, сами должны знать, что делать, они получили соответствующее образование. Знания и необходимые практические навыки – это разные, очень мало пересекающиеся вещи. И даже владение необходимыми практическими навыками – это не технология (порядок выполнения) работ, это только имеющаяся возможность, потенциал, но не порядок реализации этого потенциала.

Установка на постоянное «изобретение велосипеда» намертво блокирует какое-либо совершенствование, намертво консервируя технологическую отсталость. Чтобы иметь возможность совершенствования технологии какой-либо деятельности, эту технологию (порядок работы) надо сначала строго определить и недвусмысленно описать. Если технология строго не определена, то сотрудник не может не «изобретать велосипед», он вынужден топтаться на месте, постоянно выискивая все новые и новые возможности имитации бурной деятельности.

Да, в такой ситуации любого сотрудника в любой момент можно наказать (оснований всегда предостаточно), независимо от действий или бездействия других лиц, но это не позволяет устранять причины возникновения проблем. Наказание, если оно не ведет к устранению причин возникновения проблемы, бессмысленно и даже вредно, проблема будет воспроизводиться постоянно.

Надо заметить, что с советских времен все еще существует какое-то странное представление, что управленческий процесс нельзя описать, он, мол, состоит из огромного набора совершенно случайных операций, которые не то что описать, даже просто перечислить не представляется возможным. В советское время для этого существовало даже специальное понятие, как ненормированный рабочий день руководителя. Нельзя, мол, точно определить, что должен делать тот или иной руководитель, он и сам этого не может знать, случится какая-то непредвиденная ситуация, он на нее просто будет реагировать, а как и когда это случится одному Богу известно. Тогда как управленческий процесс – это самый обыкновенный функциональный бизнес-процесс, который, как и все другие бизнес-процессы компании имеет свой строгий технологический цикл. Да, в зависимости от конкретной рабочей ситуации количество тех или иных конкретных управленческих операций в каждый отдельный момент времени может быть больше или меньше, но состав (структура) этих операций и последовательность выполнения этих операций (технологический цикл) всегда будут одними и теми же независимо от сложившейся ситуации

Стоимость предложения:

Стоимость настоящего предложения (6 500=) составляет весьма скромную сумму, потому что рост реальной управленческой квалификации руководителя автоматически приводит к увеличению его доходов в разы, в десятки или сотни раз.

Если компании готовы платить кадровым агентствам вознаграждение в размере месячной оплаты труда подбираемого специалиста, то вполне имеет смысл вложить небольшую сумму в развитие (совершенствование) уровня квалификации действующих сотрудников компании. Действующий сотрудник, со своей стороны, прямо заинтересован в повышении своей квалификации и, соответственно, собственной конкурентоспособности. Быть серой мышкой или быть вне конкуренции – это очень разные карьерные возможности

Срок окупаемости:

Фактический срок окупаемости настоящего предложения зависит от уровня образования, опыта работы и личной мотивации потребителя и составляет от 2-х недель до 2-х месяцев практического использования. Теоретически срок окупаемости предложения может быть и больше, когда уровень образования, опыта работы или мотивации потребителя очень низок, но такого практически не встречается, так как предлагаемый продукт приобретают все же люди с достаточно высоким уровнем квалификации и мотивации. В любом случае предлагаемый продукт с лихвой окупается в срок не более 3-х месяцев

Время покупки:

Приобретая предлагаемый инструмент сегодня, Вы уже через пару дней на порядок повысите свою управленческую квалификацию. И наоборот, откладывание покупки на один день обернется в будущем потерями (неполученной выгодой)  в миллионы рублей. И это совсем не преувеличение. Ложка дорога к обеду. Жизнь постоянно подбрасывает человеку благоприятные возможности, надо просто быть всегда готовым ими воспользоваться. Отказ от новых возможностей – это всегда консервация отсталости. А использование новых возможностей – это самый простой и самый надежный способ обойти любых конкурентов

Примечание:

Если у вас не возникает желание сделать заказ уже сегодня, то велика вероятность того, что вам этот продукт действительно не нужен. Далеко не каждый способен (или хочет) быть руководителем, это нормально. Управление – это не только деньги и власть, это еще и ответственность. Ели вы стараетесь избегать ответственности, то приобретенные управленческие навыки будут вам только мешать в вашей профессиональной жизни. Вы будете постоянно видеть, что ваш руководитель делает не так, это будет вас постоянно раздражать и порождать ненужные конфликты. В данном случае лучше пребывать в счастливом неведении.

Если же вам мешает просто врожденная скромность, то это не повод отказываться от решительных поступков, активные действия всегда приводят к результатам, а сомнения ни к чему кроме разочарований привести не могут. Тем более что, например, японцы считают, что из скромных людей получаются самые эффективные руководители. И должностная инструкция руководителя центральной группы окажет вам в этом неоценимую помощь. Конкурентные преимущества не возникают сами по себе из ниоткуда, но их вполне можно создавать. Если человек сам о себе не позаботится, о нем никто не позаботится. Профессиональными управленцами не рождаются, ими становятся.

Эпоха манагеров (или коекакеров, как называл Задорнов) стремительно приближается к своему концу, в настоящих условиях стране позарез нужны профессионалы. И у вас такая возможность есть

см. по теме:

Регламент центральной группы бухгалтерской службы

Положение о разработке технологии бизнес-процесса

Другие корпоративные стандарты

Здесь Вы можете задать вопрос. Это Вас ни к чему не обязывает, зато у Вас хоть одной неопределенностью, но станет меньше: